«проигрывающие».
«Сбор урожая» включает контролируемое изъятие инвестиций для оптимизации денежных потоков компании при выходе компании из данной отрасли. Для увеличения внутренних денежных потоков управление фирмой устраняет или ограничивает новые инвестиции, ограничивает затраты на эксплуатацию, снижет расходы на продвижение и НИОКР, расходует прибыли прошлых удачных периодов. Эффект иллюстрирован рис. 17.
СЗХ теряет рынок по объему продаж, но на короткое время возрастает приток денежных средств от нее. Эти средства используются для развития других СЗХ корпорации. При спаде денежного потока приступают к ликвидации СЗХ.
Выбор стратегии ухода определяется характеристикой СЗХ и интенсивностью конкуренции в отрасли (табл. 9.3).
9.7. Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы
На практике большинство диверсифицированных компаний можно классифицировать следующим образом:
– предпринимательство с «главным» бизнесом по объемам продаж с умеренно дифференцированной частью связанного или несвязанного бизнеса (приблизительно треть или менее от полного объема продаж корпорации);
– узко диверсифицированное предпринимательство с небольшим числом (2–5) связанных СЗХ;
– строго дифференцированное дело из многих связанных СЗХ;
– узко дифференцированное дело из немногих (2–5) СЗХ в несвязанных отраслях;
– строго дифференцированное дело из многих СЗХ во многих несвязанных областях;
– дело из многих СЗХ в несвязанных отраслях, но в пределах каждой отрасли СЗХ связаны в группы.
Процедура оценки принятой корпорацией стратегии должна включать следующие шаги:
– идентификация существующей стратегии;
– конструирование одной или более матриц портфеля СЗХ для его анализа;
– оценка и сравнение долговременных привлекательностей каждой СЗХ;
– оценка и сравнение конкурентной силы компании в каждой СЗХ с целью определения, какие из них наиболее соответствуют отраслевым условиям;
– ранжирование СЗХ по истории их деятельности (стадиям эволюции) и перспективам;
– оценка каждой СЗХ на соответствие корпоративной стратегии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации;
– ранжирование СЗХ по приоритетам для новых инвестиций, определение для каждой СЗХ генерального направления развития и стратегических действий (агрессивное развитие, защита достигнутого, «раздевание», «сбор урожая», ликвидация);
– определение состояния диверсификации в целом в корпорации (соотношение объемов продаж в СЗХ, в целом по корпорации, текущей прибыли в них);
– оценка значимости для корпорации расширения или сужения базы диверсификации;
– оценка соотношений связанных и несвязанных СЗХ в портфеле фирмы;
– тенденции развития корпорации в национальных рамках и при интернационализации бизнеса;
– результаты последних действий по развитию ключевых СЗХ и/или усилению существующих позиций в бизнесе;
– действия по дополнению портфеля новыми СЗХ;
– действия по сокращению слабых и непривлекательных СЗХ;
– оценка пропорций инвестиций в СЗХ;
– оценка эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ.
В результате анализа по этим направлениям должны быть получены ответы на следующие вопросы:
– содержит ли портфель фирмы необходимые СЗХ в привлекательных отраслях?
– содержит ли портфель достаточное число прибыльных СЗХ?
– присутствует ли баланс развивающихся и затухающих СЗХ?
– достаточно ли «производителей прибыли» для финансирования «развивающихся победителей» и «знаков вопроса»?
– имеет ли главный бизнес компании достаточную прибыльность и перспективу или он представляет собой «дойную корову»?
– может ли портфель СЗХ фирмы демпфировать сезонные и иные колебания бизнеса?
– действительно ли фирме нужно столько СЗХ или реально их надо сокращать?
– имеется ли в фирме отраслевой лидер, занимающий в объеме корпорации значительную долю, или фирма состоит из многих СЗХ в средне-слабой позициях?
– что нужно удалить из портфеля СЗХ, чтобы улучшить позиции корпорации в целом?
9.8. Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ
Наилучшим вариантом портфеля СЗХ является его комплектация СЗХ с высокой степенью привлекательности с учетом необходимости их балансировки. Различные варианты дисбаланса портфеля и методы его устранения рассмотрены выше. Финальной стадией в разработке (корректировке) плана действий является обеспечение действий по координации взаимоотношений тех СЗХ, которые составляют притягательную ось конкурентного потенциала.
Возможные пути такой координации:
– выделение связанной активности в стоимостной цепи фирмы (централизация закупок, совместный НИОКР, полное или частичное интегрирование производства, интеграция дилерской сети и организация продаж и т. д.);
– координация стратегий связанных СЗХ с целью укрепления сильных сторон фирмы в подходах к потребителям, снабжению, каналам распределения и созданию защитного или наступательного фронта против конкурентов;
– формулировка на уровне корпораций единого стратегического плана действий в конкурентной борьбе;
– организация взаимодействия СЗХ, создание комитетов и проектных групп для передачи «ноу-хау», передовой технологии, опыта между СЗХ;
– диверсификация в новый бизнес для укрепления взаимосвязей в стратегическом плане, выигрыша в стоимостной цепи существующего бизнеса;
– сокращение СЗХ, которые не соответствуют основной концепции стратегических взаимоотношений и которые трудно координировать;
– мотивация управляющих СЗХ с целью побуждения их работать совместно в интересах реализации стратегического потенциала фирмы.
9.9. Обобщающие выводы по теме главы 9
1. Имеется три главных техники анализа и управления портфелем фирмы: матрица БКГ, матрица МакКинсей и матрица эволюции отрасли Хофера.
2. Сила подхода БКГ заключается в его фокусировании на требованиях к денежным потокам. Слабость заключается в упрощенности категорий бизнеса и статичных предположениях относительно размера рынка, роста и прибыльности.
3. Сила подхода МакКинсей – в способности объединить широкий диапазон стратегически важных
