проинтервьюировал прежнего управляющего проектом и его людей. Большинство из них вернулись в штаб-квартиру.
— «Неофициальные причины, указанные управляющим проекта», — продолжаю я читать отчет. — «1. Корпоративное руководство с самого начала навязало нереалистичный график.
2. Нам было предписано выбрать самых дешевых поставщиков оборудования, хотя было известно, что они наименее надежны.
3. Несмотря на многочисленные предупреждения, набор и обучение штатного персонала и рабочих завода начались слишком поздно».
— Кстати, — добавляет Фред — что касается последнего пункта, несколько человек упомянули, что набор персонала был начат поздно из-за того, что оборудование пришло поздно, и руководство не считало разумным набрать людей и платить им зарплату просто так.
Я продолжаю:
— «Дополнительные неофициальные причины, указанные участниками проекта, подчинявшимися управляющему проектом: 1. Слишком большой расчет на отчеты поставщиков о прогрессе с поставками, которые при последующих визитах к поставщикам оказались не отвечающими действительности». Я поворачиваюсь к Фреду в ожидании объяснений.
— Там было много историй о том, что поставщики отчитывались о плановом прогрессе со строительством нашего оборудования, которое, как выяснялось при визите на их завод, они только начинали строить. В одном случае поставщик просто отодвинул наш заказ на три месяца, поскольку они получили дорогостоящий заказ от другой компании.
— Понятно, — киваю я и продолжаю: — «2. Слишком слабый контроль малазийских строительных подрядчиков. 3. Перегруженный штат участников проекта слишком часто перебрасывали с одного «пожара» на другой. 4. Слишком большое количество совещаний по «синхронизации», мешавших реальной работе».
— У кого-нибудь есть вопросы по двум последним причинам? — спрашивает Фред у класса.
Класс единодушно говорит: «Нет».
— Всем знакомы причины, указанные в отчете Фреда? — спрашиваю я и, получив утверждающий ответ, продолжаю:
— Давайте используем этот отчет для того, чтобы на его основе сделать общие выводы относительно проектов.
— Я уже упомянул один, — замечает Тед. — Все объяснения проблем с исполнением проектов имеют одну общую черту: они обвиняют в проблемах кого-то другого. То, что мы услышали, это просто длинный список кивания друг на друга.
— Мы услышали больше, чем просто список, — вмешивается Марк своим гудящим голосом. — Тут можно проследить модель поведения. Чем ниже человек в структуре, тем больше он обвиняет кого-то другого внутри компании, а не вне ее. Вы найдете то же самое и в моем отчете.
— Еще кто-нибудь видит эту модель в своих отчетах? — задаю я вопрос классу.
Когда почти каждый отвечает утвердительно, я спрашиваю:
— Какие причины мы должны рассмотреть? Те, которые указало высшее руководство, имеющее глобальную картину, или те, которые указали менеджеры более низкого звена, значительно лучше осведомленные о реальных деталях?
Вызванная моим вопросом дискуссия нас никуда не приводит. Мы начинаем терять направление, и тут Тед говорит:
— Одно ясно: мы не можем просто проигнорировать объяснения менеджеров более низкого звена. И в этом случае большая часть вины лежит внутри компании.
Мы все соглашаемся с этим утверждением, и он продолжает:
— А это означает, что компания могла бы управлять проектом лучше.
— Как? — задает вопрос Рут.
— Что значит «как»? — вмешивается Чарли с оттенком раздражения. — Посмотреть на то, о чем они жалуются, и исправить.
— Я смотрю, и все равно не знаю как, — спокойно парирует Рут.
Я еще раз просматриваю список причин, указанных теми, кто подчинялся управляющему проектом. Рут удивительно наблюдательна. Я начинаю понимать, что ее «невинные» вопросы вытекают из ее редкостной способности видеть реальность такой, как она есть. Поскольку у класса нет копии отчета Фреда, я поясняю замечание Рут.
— Эти люди жалуются на недостаточный надзор за работой поставщиков, и в то же время они жалуются на то, что они настолько перегружены, что у них едва хватает времени на то, чтобы заниматься «пожарами».
Тед не сдается:
— Это просто значит, что компания должна добавить людей, которые будут заниматься управлением проекта.
— Больше людей означает больше времени и усилий на синхронизацию, — замечаю я. — Увеличение количества людей вдвое ведет к четырехкратному увеличению усилий по синхронизации. Вы, наверное, обратили внимание на то, что эти самые люди и так жалуются на то, что на синхронизацию уходит слишком много времени.
— Значит, им нужно найти способ, как лучше управлять собой, — делает вывод Тед.
— Как? — стоит на своем Рут.
— Вот этому мы и пришли сюда учиться, — Тед перебрасывает мяч на мою сторону.
— Спасибо, Тед. Итак, на основании причин, указанных менеджерами более низкого звена, мы можем сделать заключение о том, что нам надо найти лучший способ управления проектом. Несомненно. Но что насчет причин, указанных высшим руководством? Мы не можем их проигнорировать.
Класс согласен.
Вопрос с заднего ряда:
— Вы не могли бы повторить причины, указанные СЕО?
— Конечно. «1. Особенно плохие погодные условия. 2. Непредвиденные трудности у поставщиков. 3. Более длительные, чем ожидалось переговоры с Малазийским правительством». Вы видите здесь какую-либо модель?
— Да, — первый с ответом опять Тед. — Во всем обвиняется неопределенность.
— Объясните, пожалуйста.
— «Особенно плохие погодные условия», — цитирует он, — «непредвиденные трудности», «более длительные, чем ожидалось»… Это все выражения неопределенности — тех факторов, оценку которых трудно сделать в начале проекта.
— И вы думаете, что в этом нет ничего значимого?
— Я так не думаю, — говорит он. — Неопределенность — это то, что типично для всех проектов. Это сама природа этого зверя.
— Если это так, — подчеркиваю я, — если это на самом деле «природа этого зверя», тогда мы должны обнаружить неопределенность в качестве основы не только тех причин, которые указало высшее руководство, но и тех, которые были указаны самими участниками проекта.
— Так оно и есть — спокойно говорит Рут.
Мы еще раз просматриваем список причин из отчета Фреда. Она права. В основе
