— Когда отряд покидает лагерь, — продолжает Джонни объяснение, — солдаты идут близко друг к другу. Но когда мы посмотрим на этот же самый отряд после того, как они пройдут две мили, что мы увидим? Что они растянулись по всей дороге.
«И время исполнения увеличилось неимоверно», — комментирую я про себя.
— Офицер останавливает отряд, группирует его заново, после чего они продолжают движение. Остановка отряда означает потерю прохода. Мы видим, что даже на таком простом «заводе» существуют проблемы: среднее время исполнения слишком длинное, и время от времени теряется проход.
Мне начинает нравиться аналогия Джонни.
Он поворачивается к Шарлен.
— Что случится, если мы будем использовать показатель эффективности для оценки результатов деятельности каждого солдата?
А это интересный вопрос. Как на него ответить? Шарлен подходит к ответу систематично. Она медленно говорит:
— Быть эффективным означает делать больше в определенный период времени. В нашей аналогии это будет означать «идти быстрее», — и более уверенным тоном она продолжает: — Но ведь это именно то, что мы хотим. Мы хотим, чтобы солдаты двигались быстрее. Я не вижу с этим никакой проблемы.
Я тоже не вижу.
— Мы хотим, чтобы каждый отдельный солдат двигался быстрее? — спрашивает Джонни. — Или мы хотим, чтобы отряд как целое двигался быстрее?
— А в чем разница?
— Ты забываешь, что у нас есть бутылочное горлышко, — и он указывает на солдата, отмеченного Х. — Скорость, с которой движется отряд как целое, диктуется скоростью бутылочного горлышка. Наш Х идет не первым. Если мы будем поощрять каждого солдата идти так быстро, как он может, отряд растянется. Время исполнения увеличится.
Да, мы это знали. Как же все-таки легко попасться в ловушку мира затрат.
— Точно так же, как в твоем примере с литейно-прокатным заводом, — замечает Шарлен, — о том, что они измеряли деятельность каждого рабочего центра тонно- часами.
— Именно, — кивает Джонни. — Вопрос в том: что делать вместо этого? Посмотрите на эту аналогию, она может помочь найти ответ.
Мы смотрим. Не помогает.
— Как мы можем предотвратить растягивание отряда? — Джонни не теряет надежды, что мы сами догадаемся.
Не зная ответа, я пытаюсь шутить:
— Ну, мы можем привязать солдат друг к другу, цепями.
— Но это же сборочная линия! — подпрыгивает Джим и начинает расхаживать по классу. — Это конвейерные ленты сборочной линии!
Я думаю над этим какое-то время и признаюсь:
— Я не понимаю.
— Я тоже, — говорит Джим и садится. Джонни рисует между солдатами цепь.
— Какой эффект окажет привязывание цепи? Посмотрите на солдата перед бутылочным горлышком. По определению этот солдат движется быстрее, чем бутылочное горлышко. Поэтому цепь между ними сильно натянута. Теперь этот солдат не может идти в своем темпе; благодаря цепи он должен идти с той же скоростью, что и бутылочное горлышко. Растягивание отряда предотвращено. Джим прав. Мы используем принцип цепей на сборочных линиях. Ограниченное место на конвейерной ленте выступает в качестве цепи. Посмотрите. Предположим, что один рабочий центр на конвейерной линии работает быстрее, чем другой рабочий центр, расположенный ниже по потоку. Конвейерная лента между ними будет полна материала. Цепь натянута. Если эта конвейерная лента заполнена, наш быстро работающий рабочий центр не может продолжать работать в своем темпе. Он вынужден начать производить со скоростью, соответствующей появлению на конвейерной ленте свободного места. Это означает: производить со скоростью рабочего центра ниже по потоку.
— То же самое верно для метода «точно вовремя» (JIT), — медленно говорит Джим. — JIT не использует конвейерные ленты, вместо них JIT использует контейнеры, и только ограниченное количество этих контейнеров может накапливаться между рабочими центрами. Это совершенно тот же самый подход.
— Правильно, — соглашается Джонни. — И мы знаем, насколько эффективны сборочные линии или JIT. Время исполнения работ при использовании этих методов намного короче, чем при традиционных методах управления производством. В чем суть этих методов? Как они работают? — продолжает он свои вопросы. И сам отвечает: — Все, что они сделали — это ограничили количество запаса, который мог аккумулироваться между каждыми двумя рабочими центрами. Когда локальный запас достигает предела, рабочему центру, генерирующему этот запас, не разрешено работать на сто процентов его мощности. Я понимаю, но что-то не сходится.
— Подожди, — прошу я его. — Я пытаюсь разложить все по полочкам. Иначе я не смогу перевести то, что ты показываешь нам о производстве, в область управления проектами. Подожди немного.
— Конечно.
После короткой паузы я говорю:
— Я скажу, что у меня не укладывается. На коллоквиуме ты представил пять направляющих шагов, которые, по твоему мнению, являются универсальными. Если я правильно тебя понял, ты утверждал и доказал, что применение этих шагов являются не только выгодным, но и обязательным.
— Правильно, — соглашается Джонни.
— В моем словарном запасе «обязательный» означает, что если ты этого не сделаешь, хороших результатов получить будет невозможно.
Я замолкаю. Я не могу сформулировать, что у меня не сходится. За меня продолжает Джим.
— Теперь мы рассматриваем методы сборочной линии и JIT. Что получается: или они следуют пяти шагам, или пять шагов неверны.
Спасибо, Джим. Теперь я знаю, как продолжить.
— Это очевидно, что сборочные линии и JIT не следуют пяти шагам. Они не только не начинают с определения бутылочного горлышка, они вообще не учитывают существование бутылочного горлышка. Где тогда ошибка в пяти шагах?
Джонни смотрит на нас, потом на доску, потом садится.
— Я не понимаю, — говорит Шарлен Джиму. — Вы говорите так, как будто это все или ничего. А что, если JIT следует только одному шагу? Разве это не даст лучших результатов, чем тогда, когда метод работы не следует ни одному шагу?
— Даст, — соглашаюсь я. — Но какому из пяти шагов следует JIT? Очевидно, что он не следует первому или второму.
— А как насчет третьего? — спрашивает она. — JIT заставляет рабочие центры работать с эффективностью ниже их максимальной локальной эффективности. Таким образом, принудительно обеспечивается подчинение.
— Да, — соглашаюсь я с ней, — но тогда… Что-то все-таки не так.
— Но тогда, — продолжает Джонни мое направление мыслей, — тогда, если мы будем следовать всем пяти шагам, а не одному, мы должны получить лучший метод работы. И это
