его наполовину. Потом…
Даже на производстве они измеряют буфер — подстраховку — временем. То, о чем Джонни сейчас говорит, для меня не так важно. В проектах в отличие от производства работа делается только один раз. Я не смогу скопировать механизм, применяемый для производства, но я могу использовать концепции и найти подходящий механизм для проектов. У меня есть ключ — пять направляющих шагов.
Я уже вижу центральные вопросы, на которые я должен найти ответы.
Что является бутылочным горлышком в проектах? Нам к чему-то нужно привязать канат. Как выбрать буфер?
И я уже вижу, что это даст многие ответы. Привязывание каната решит дилемму раннего старта против позднего старта. Это также ограничит количество запускаемой работы и таким образом значительно сократит перепрыгивание от задания к заданию. Мне нужно над этим хорошо подумать, но я чувствую, что ответы совсем близко.
Шарлен встает.
— Извините, у меня начинается лекция. Джонни, я еще хотела у тебя спросить. Локальная эффективность и отклонения (variances) являются неверными показателями. Это я полностью принимаю. Но каковы альтернативы? Что мы должны измерять? Или ты предлагаешь вообще отказаться от операционных показателей?
— Совсем нет, — отвергает он это предположение. — Вы хотите, чтобы мы встретились еще раз и рассмотрели этот вопрос?
Мы достаем наши записные книжки.
16
— То, что мы увидели пока, — логично? — задаю я вопрос.
Я вижу, что Марк, Рут и даже Фред готовы броситься на каждого, кто не согласится. К счастью, никто не вызывается быть мишенью.
Эти трое оказались такими ярыми приверженцами нового подхода, что для меня это было просто неожиданностью. Переворот произошел на прошлом занятии, когда я провел класс через всю логику построения решения. Не то, чтобы они не были активны до этого, но теперь такое чувство, будто они увидели свет в конце туннеля. Они ведут себя так, как будто все их будущее зависит от внедрения этого решения.
Во вторник утром эти трое явились ко мне в офис и, перебивая друг друга, начали уговаривать меня прийти в Генмодем и поговорить с командой Марка.
— Это решение почти противоположно человеческой натуре, — с отчаянием объяснял Марк. — Я не знаю, как мне уговорить людей отказаться от подстраховки.
— Консенсус группы — это крайне важный фактор, — добавила Рут.
А Фред все время твердил:
— Если группа не окажет полной поддержки, результатов не последует.
Они могли бы меня так и не уговаривать. Я и сам отдал бы левую руку за возможность попробовать наши идеи на реальном проекте.
И вот сегодня четверг, и три последних часа я разговариваю с командой, назначенной для разработки модема А226. Я ничего не знаю о модемах, но мне удалось их убедить в том, что я много знаю о проблемах в управлении проектами. Было непросто, но мне удалось привести их к действительному согласию о реальной ситуации. Она записана на доске.
1. Мы привыкли к убежденности в том, что единственный способ защитить целое — это защитить срок завершения каждого элемента.
В результате,
2. Мы закладываем в каждый элемент большое количество времени подстраховки.
3. Мы страдаем от воздействия трех механизмов, которые в сочетании друг с другом разбазаривают большую часть времени подстраховки. Эти механизмы: а. студенческий синдром; b. перепрыгивание от задания к заданию; с. опоздания аккумулируются, а выигрыши по времени за счет досрочного завершения — нет.
Мы также согласились, и это было значительно проще, с тем, что имеет абсолютный смысл: с пятью направляющими шагами; они тоже записаны на доске.
Самое сложное еще впереди. Смогу ли я убедить их принять логические выводы из всего того, что написано на доске? Смогу ли я подвести их к разработке решения?
Я делаю глубокий вдох и ныряю.
— Итак, что является ограничением проекта? Что мы должны выбрать в качестве эквивалента бутылочному горлышку?
Ответа я не получаю.
Поскольку они заинтересованы в предмете обсуждения, тишина может означать только то, что я задал вопрос, который требует слишком большого прыжка. Мне нужно разбить его на более мелкие шаги.
— Я хочу, чтобы вы пока оставили все те горы проблем, которые у вас сейчас есть, и представили себе такой сценарий: вы разработали отличный продукт, А226 был выпущен в срок и с помощью маркетингового отдела он стал большим успехом на рынке. Где ограничение фирмы?
— В производстве, — отвечает один из них.
— Определенно, — поддерживает его другой. — Это происходило со всеми особенно успешными продуктами. Производству никогда не удавалось адекватно удовлетворить начальный спрос рынка.
— Итак, в нашем воображаемом сценарии бутылочное горлышко будет, скорее всего, в производстве. Что такое бутылочное горлышко? — и я сам отвечаю на мой вопрос: — Бутылочное горлышко — это ресурс, мощности которого недостаточно для того, чтобы произвести количество, требуемое рынком. Таким образом, бутылочное горлышко не позволяет фирме делать больше денег.
С этим у них проблем не возникает.
— Теперь вернемся к реальной ситуации. А266 сейчас находится в ваших владениях — в отделе инжиниринга. Что сейчас не дает Генмодему делать больше денег за счет А226?
— Мы еще не завершили его разработку.
— Именно, — говорю я. — Таким образом, в области инжиниринга желаемый результат это не количество, а что?
— Завершить разработку в срок, — ответ не вызывает у них труда.
Марка этот ответ не устраивает.
— Или раньше срока, — вмешивается он.
Мы сидим в офисе проектной команды. Значит, где-то на стене должен висеть график PERT их проекта. Я осматриваюсь. Да, на противоположной стене. Большой и цветной. Я пересекаю комнату и встаю рядом с ним.
— Посмотрите на этот график, — говорю я им. — Он представляет все, что необходимо, чтобы разработать ваш модем. Что определяет время от старта до финиша проекта?
— Критический путь, — немедленно отвечают они.
— Что тогда является ограничением проекта? Что мы должны выбрать в качестве эквивалента бутылочному горлышку? — повторяю я мой вопрос.
— Критический путь.
Да, это так просто. Почему у меня ушла целая неделя блужданий в темноте, пока я не нашел ответ? Вероятно, потому, что мы замечаем очевидное в последнюю очередь.
