работали, и работать на критическом пути.
— И я не слышала, чтобы кто-нибудь жаловался, — замечает Рут. — Наоборот, они довольны, что их предупреждают заранее.
— Это очень важно, — подчеркивает Фред. — Без этого, я уверен, что мы бы теряли весь выигрыш от раннего завершения. Чтобы показать вам, насколько хорошо мы движемся, я приведу только одну цифру. Три недели назад, когда мы начали, буфер проекта был девять недель. Сегодня он все так же девять недель.
— И это несмотря на то, — добавляет Марк, — что все думали, что время, которое мы оставили для каждого элемента, было слишком коротким.
— Спасибо, — говорю я.
Класс хлопает. Они идут на свои места. Тут Фред поворачивается и говорит:
— Я хотел спросить одну вещь.
— Да?
— Меня не устраивает то, как мы измеряем прогресс.
Марк останавливается на полпути:
— В чем проблема?
— Я слежу только за критическим путем, и пока все в порядке. Но я боюсь, что где- нибудь на некритическом пути может зреть проблема, и к тому времени, когда она разовьется до такой стадии, что начнет задерживать критический путь, будет слишком поздно.
— Это действительно проблема, — говорит Марк, застыв в проходе.
— Садитесь, — говорю я. — Проблемы нет. Вы следите правильно.
Я в этом уверен. На последней встрече с Джонни когда мы разбирали операционные показатели для производства, мы в деталях рассмотрели управление буфером. Я уверен, что они все делают правильно.
— Фред, — начинаю я. — Вы следите за состоянием буфера проекта, правильно?
— Да, — подтверждает он.
— Как вы это делаете?
— Очень просто. Если элемент на критическом пути завершен, к примеру, на два дня раньше, чем планировалось, я увеличиваю буфер проекта на два дня. Если он опаздывает, я уменьшаю буфер. Вообще-то я не жду, пока элемент будет завершен. Каждый день те, кто работают на критическом пути, дают мне свои оценки.
— Оценки того, сколько процентов работы они завершили?
— Нет, это меня не интересует. Они дают мне оценку того, сколько дней еще у них уйдет до того, как они передадут «горячую картошку» следующему элементу. И знаете, иногда это довольно забавно выглядит. Например, ежедневный отчет за прошлую неделю показывал: четыре дня до передачи «горячей картошки», три дня, шесть дней — у них возникла какая-то проблема, и они запаниковали. И вдруг на следующее утро отчет показывает: один день. Решение этой проблемы помогло им найти более краткий путь.
— Если вы боитесь того, что на каком-нибудь некритическом пути может зреть проблема, почему вы там не делаете то же самое?
Он смотрит на меня с недоумением.
— Разве мы этого не делаем? — похоже, что Рут сбита с толку. — Марк, как ты определяешь, возникла ли у нас срочность на некритическом пути? Ты разве не делаешь такой же расчет для каждого из питающих буферов?
— Если подумать, то, по сути дела, мы делаем этот расчет. Но не формально. Фред, ты можешь следить за всеми буферами, а не только за буфером проекта?
— Без проблем. Я буду посылать тебе ежедневный отчет, — с готовностью отвечает Фред.
— Как должен быть организован этот отчет? — задаю я вопрос всему классу.
— В соответствии с важностью, — отвечает кто-то.
— Определите что такое «важность».
У класса не уходит много времени, чтобы создать список приоритетов. Самый высокий приоритет у элементов, уменьшающих буфер проекта из-за того, что они опаздывают и находятся на критическом пути, или из-за того, что, хотя они и не находятся на критическом пути, они опаздывают настолько, что уже съели весь свой питающий буфер и даже немного больше.
Потом они начинают спорить, как организовать вторую категорию — элементы, которые пока не влияют на буфер проекта, но которые уже начали потреблять соответствующий питающий буфер. У них несколько предложений.
Некоторые считают, что единственное, что имеет значение, это аккумулированное опоздание, другими словами, количество дней уже потребленных из питающего буфера.
Другие говорят, что эти цифры ничего не скажут, если не сравнить их с изначальной длиной буфера. Десять дней, потребленных из буфера в тридцать дней, утверждают они, являются значительно меньшей проблемой, чем пять дней, потребленных из буфера в шесть дней. Эта группа поддерживает использование процентного соотношения — учет того, сколько процентов соответствующего буфера потреблено.
Третья группа — под руководством Теда и поэтому очень шумная — утверждает, что ни то, ни другое из предложенного выше на самом деле не важно. Единственное, что важно, — количество остающихся в буфере дней.
Что касается меня, я не думаю, что то, каким образом они будут это делать, имеет большое значение. До тех пор, пока они будут постоянно следить за состоянием буфера, они будут оставаться сфокусированными. Как конкретно они это организуют — не так важно. В любом случае, список относительно небольшой. Он не содержит элементы, с которыми по плану еще не предполагается работать, как и элементы, работа с которыми уже завершена.
Но это хорошая оживленная дискуссия. В ней участвуют все, даже те, кто до сих пор рта не открыл. Так что я позволяю ей продолжаться какое-то время. Довольно долго. Почти до конца занятия.
Все шло отлично, пока… пока Роджер мне все не испортил. Я вообще полагал, что он приходит на занятия только потому, что спать на стуле ему нравится больше, чем в кровати. Вероятно, оживленная дискуссия его разбудила.
Когда я подвел итог и записал все три предложенных варианта на доске, он заявил:
— Это не сработает. Никто на это не пойдет.
Мне действительно приходится на него нажать, чтобы он пояснил свое заявление.
— У нас в фирме я занимаюсь договорами с субподрядчиками, — напыщенно объявляет он. — Они никогда не согласятся урезать время исполнения. Они никогда не согласятся подавать отчет, и уж определенно не ежедневно. Работу вы получите только тогда, когда получите. Они сами не верят ни в один прогноз, который они вам дадут. Как и все остальное, что мы здесь изучаем, это годится только для занятий, реальность — это совершенно другое дело.
Я начинаю с ним спорить, но он перебивает меня.
— Если хотите, мы можем вместе сходить к одному из субподрядчиков, и вы можете сами с ним поговорить.
В запале я принимаю вызов.
Я знаю, что это ерунда. Он не будет организовывать эту встречу. Но жаль, что такое отличное занятие закончилось на такой негативной ноте.
Я собираю со стола бумаги, когда ко мне подходит Брайен.
— Я поговорил с директором завода и управляющим проектом. Их очень интересует то,
