аспектами. Я решила, что для того чтобы разобраться, я должна найти время и посидеть на ваших лекциях.
Я хочу задать ей еще пару вопросов, но пора идти в класс.
На моем столе пусто. Неудивительно. В конце прошлого занятия я был настолько раздражен, что забыл дать домашнее задание. Так что сегодня у меня нет гладкого перехода к теме занятия. Ничего, начнем с ходу.
— Существует два типа проектов, — начинаю я объяснение. Они начинают записывать. — Проект, который выполняется поставщиками и субподрядчиками, как, например, проект по расширению завода, в котором участвует Брайен, и проект, который в основном выполняется ресурсами самой фирмы, как, например, проект по разработке нового продукта, которым руководит Марк. Мы слышали от Марка, как они внедряют наши идеи в своей среде. Концептуально они ввели у себя много изменений. В практическом выражении это сводится, в основном, к трем изменениям. Если вы помните, основные перемены таковы: 1. Они убедили различные ресурсы урезать оценки по времени; 2. Они отказались от контрольных точек, или, другими словами, устранили даты завершения отдельных элементов; 3. Они ввели отчет об ожидаемом времени завершения.
Они быстро записывают, но, похоже, я говорю слишком быстро, и они просят меня еще раз повторить эти три пункта. Затем я продолжаю.
— Как мы слышали, внедрить эти изменения было на удивление легко…
— Ничего себе! — грохочет Марк.
Его поддерживает Рут.
— Это только благодаря вашим встречам с людьми, объяснениям и тому, что вы убедили их в необходимости сотрудничества… Я не думаю, что такое изменение парадигмы можно навязать.
— Я совершенно согласен, — поддерживает Фред своих коллег.
— Спасибо, — благодарю их я. — Убеждение в необходимости сотрудничества совершенно необходимо. Времена, когда было можно диктовать, прошли. Если вы хотите, чтобы ваши люди думали и предлагали инициативы, вы не можете им диктовать.
Все кивают.
— Но факт остается фактом: вы внедрили эти перемены в течение одной недели. Марк?
— Приблизительно.
— Мой вопрос: как это можно сделать в проектах второго типа, где большинство ресурсов — это поставщики и субподрядчики? Роджер занимается договорами с субподрядчиками, и он сказал, что это невозможно, так как они никогда не пойдут на сотрудничество. Роджер, вы не изменили своего мнения?
— Нет, — он не был бы Роджером, если бы не добавил: — И что бы вы тут ни говорили, его не изменит, — он подпирает голову рукой и закрывает глаза.
Я не реагирую на его поведение.
— Являются ли поставщики и субподрядчики проблемой? Вы когда-нибудь видели проект, который значительно опаздывал из-за опоздания поставщика или субподрядчика?
Более риторического вопроса задать было нельзя.
— Для нас это тоже проблема, — замечает Марк. — Мы в меньшей степени зависим от субподрядчиков, но опоздания наших поставщиков — это очень серьезная проблема.
Я киваю ему и продолжаю:
— Итак, время исполнения наших субподрядчиков и поставщиков должно быть для нас крайне важно. Несмотря на это, как мы их выбираем?
— Сейчас они вам скажут все, что угодно, — выпаливает Тед. — Но в реальности критерий один: цена. Компания, в которой я работаю, — субподрядчик. Так что я знаю. Вам могут говорить о надежности и качестве, но когда подходит время подписывать контракт, все решает цена.
Тед мог бы и не горячиться. Никто не спорит.
— Цена важна, — говорю я. — Но время исполнения не менее важно. А иногда даже более важно. Изменения должны начаться именно тут. Мы должны понять, какое воздействие опоздание оказывает на финансовые результаты. Мы должны понять, что опоздание на три месяца иногда стоит нам больше, чем дополнительные десять процентов, которые мы заплатим поставщикам.
Кто-то кивает, но большинство смотрят на меня скептически. Похоже, что Брайен не согласен. И он не единственный. Я должен привести пример, подтверждающий мое заявление. Иначе они решат, что я просто преувеличиваю, чтобы доказать свою правоту.
— Брайен, две недели назад вы пригласили меня провести день с проектной командой, отвечающей за расширение вашего завода. Там были директор завода, управляющий проектом и все его ключевые фигуры. Они все были озабочены тем, что проект не завершится в срок. Вы не могли бы рассказать классу немного больше об этом проекте?
— Конечно, — и повернувшись к классу, он начинает: — Это проект стоимостью в шесть миллионов долларов. Для нас это большая сумма. И, похоже, что он опоздает, по крайней мере, на четыре месяца. Должен вам сказать: если он опоздает, полетят многие головы. Это наверняка. Так что да, все крайне озабочены. А вы бы не были?
Я продолжаю расспрашивать его.
— Как вы думаете, они знают, каким будет наказание за невыполнение в срок? Я имею в виду ущерб, который понесет фирма?
И прежде, чем он успевает вырыть для себя яму, я продолжаю:
— Вы главный игрок в проектной команде. Вы знаете ущерб?
— Естественно, — говорит он и тут же поправляется, очевидно, полагая, что я захочу услышать точный ответ: — Нет, если вы имеете в виду денежное выражение, я не знаю.
— Какие данные нам нужны, чтобы ответить на этот вопрос? — спрашиваю я класс.
Никто не отвечает. Потом Брайен неуверенно спрашивает:
— Ожидаемые продажи?
— Это ответ или вопрос?
— Больше вопрос, — признает он.
— Ответ вы знаете. Я помогу. Мы делаем инвестицию в проект для того, чтобы получить нечто, что принесет нам выгоду.
— Естественно.
— Таким образом, наказание за невыполнение в срок связано с опозданием ожидаемой выгоды.
Все кивают.
— Брайен, давайте вернемся к вашему конкретному случаю. Почему ваша фирма инвестирует — сколько вы сказали — шесть миллионов для того, чтобы расширить завод? Какие выгоды ожидаются?
— Нам нужны мощности, — говорит он и продолжает в ответ на мой подбадривающий жест: — У нас очень хорошая линия продуктов, но мы не можем удовлетворить весь спрос. Теперь я вижу. Ущерб для фирмы — опоздание с получением дополнительных продаж.
— Мы должны это выразить количественно, — напоминаю я ему. — Минуту назад вы были не уверены, нужно ли нам знать сумму ожидаемых продаж. Что вы скажете сейчас?
— Несомненно.
— Я же сказал, что вы знаете ответ. Просто нужна стройность мысли, и все.
