— Вы работаете в одну смену? — интересуюсь я.
— Нет, на двух процессах — в две.
И он пускается в длинное объяснение. Слушая его, думаешь, что это они изобрели метод эффективного покрытия. Я даю ему закончить и говорю:
— Семьдесят четыре часа, даже если вся работа делается последовательно, не составляет шесть недель. При двух сменах это около одной недели.
— Добавьте твердение и сушку.
— Сколько времени они берут? Твердение и сушка — это круглосуточные процессы, — и совершенно наобум я говорю: — Ну еще два дня. Откуда берутся шесть недель?
— Почти четыре дня. Покрытие наносится в три слоя, — возражает он и понимает, что этого все равно недостаточно для обоснования шести недель. — У нас есть и другая работа, мы большое предприятие.
— Угу, одиннадцать человек, — бормочет Роджер.
— Другими словами, если вы дадите этой работе первый приоритет, вы можете ее закончить меньше, чем за две недели.
— Мы не можем дать ей первый приоритет, — протестует он. — Каждый клиент хочет, чтобы его заказ был сделан как можно быстрее, — его лицо багровеет. — Если мы будем давать каждому заказу первый приоритет, это предприятие превратится в зоопарк. Даже разговора быть не может. Я этого никогда не позволю.
По тому, как он говорит, можно подумать, что он владелец, а не простой продавец. Потом я понимаю: если учесть, что всех работников одиннадцать человек, он вполне может быть владельцем.
Загонять человека в угол неразумно, так что я на какое-то время оставляю эту тему.
— Мы можем пройти по расчету стоимости? — предлагаю я.
Он расслабляется. Тут он может говорить мне все, что угодно, и я его не поймаю.
Не спеша, он объясняет все детали. Для него важно показать, насколько они ориентированы на снижение затрат. Я позволяю ему убедить меня, что на этих работах они делают всего шесть процентов прибыли. Роджер зевает.
— В этом бизнесе небольшие прибыли, — замечаю я.
Роджер открывает рот, чтобы возразить, но не успевает. Наш эксперт по покрытиям тут же начинает еще одну долгую историю, которая должна продемонстрировать, насколько точно они рассчитывают цену для предложений. Складывается впечатление, что их миссия в жизни — экономить деньги клиентам. Наверное, он все-таки продавец.
Когда поток останавливается, я говорю:
— Вам нужно больше прибыли. Фирме Роджера нужны более короткие сроки исполнения. Я предлагаю, чтобы вы внесли это в свое предложение.
— Внесли что? — не понимает он.
— Я не предлагаю, чтобы вы давали кому-нибудь первый приоритет, — поясняю я. — Но, я думаю, что вам следует указать несколько вариантов. Вариантов обмена цены на время исполнения.
Он все еще не понимает.
— Ну, что-то вроде… увеличения вашей прибыли вдвое при исполнении заказа за три недели.
— Три недели исключено! — немедленно реагирует он.
Я не знаю, что на это возразить, когда он продолжает:
— Но, возможно, за четыре недели мы могли бы это сделать.
— Это может сработать, — говорю я. — Предположим, они дадут вам пресс-формы, скажем, в марте…
Я смотрю на Роджера.
— Скажем, так, — подтверждает он.
— Предположим, вы их получите где-то в марте…
— Мне нужны пресс-формы, — перебивает меня наш собеседник, — и мне нужны четкие чертежи. Как только это у меня, вы можете начать отсчитывать время: через четыре недели я поставляю вам абсолютно готовые пресс-формы. Но в этом случае вы платите мне на шесть процентов больше. Идет?
— О какой дате мы говорим? — вмешивается Роджер.
— Не имеет значения, — отмахивается он. — Я поставляю через четыре недели после того, как я получаю все, что мне надо. Все части пресс-формы, все до единой, и все чертежи. И только тогда начинается отсчет времени.
Он так на это нажимает, что становится понятно, что именно здесь они обычно теряют время. Похоже на то, что я слышал от Рут относительно типографий. Тот же самый феномен.
— Есть еще один вопрос, — говорю я. — Это касается малой пресс-формы. Возможно ли — только для этой работы — что, когда она прибудет, вы оставите все остальное и будете работать только с ней?
— Даже разговора быть не может, — без выражения говорит он.
Я хочу продемонстрировать Роджеру, что ресурсный буфер возможно создать даже при работе с субподрядчиком, поэтому я делаю новую попытку.
— Сколько денег вы за это хотите?
Если эта пресс-форма на критическом пути, то, что мы заплатим за нее больше, окупится.
— Я вам сказал: даже разговора быть не может. Я не могу управлять предприятием, ежедневно меняя планы. Так не управляют.
Я пробую предложить ему то, что Марк делает в своих проектах:
— Я об этом не говорю. Они дадут вам знать за десять дней до того, как вы получите все части пресс-формы и все чертежи.
Он какое-то время обдумывает это, потом говорит:
— За десять дней многое может измениться.
— Предположим, они сообщат вам за десять дней до того, как пришлют пресс-форму и чертежи. Потом за три дня. И потом за день. Таким образом, вы сможете спокойно планировать свою работу.
— Не знаю… — неуверенно говорит он.
— А если за такое обслуживание добавить еще шесть процентов? Это утроит вашу прибыль от этой работы. Почему бы вам не внести и этот вариант в ваше предложение? Когда рассматриваются предложения, одним из основных критериев при выборе поставщика является его гибкость. Будьте более гибкими, конечно, за дополнительную цену.
— Хорошо, я внесу это в предложение.
Он поворачивается к Роджеру.
— Когда вы хотите новый вариант предложения?
— Подождите, — говорю я. — Еще одна вещь.
— Что еще? — ему удается взять себя в руки, чтобы не зарычать.
— Вы хотите знать наперед, какая работа к вам поступит.
— Иначе можете вообще забыть про это.
— Забыть про что? — агрессивно спрашивает Роджер.
— Если вы не будете мне сообщать заранее, как договорились, можете забыть про это. Малая пресс-форма не получит первого приоритета. Вне зависимости от того, сколько вы готовы заплатить.
Я успеваю вмешаться до того, как Роджер все испортит.
