Они смеются.
— Итак, теперь, поскольку мы согласились с тем, что нам нужно знать сумму ожидаемых продаж, вы можете нам ее сказать? Насколько больше будет продавать ваша фирма в результате дополнительной мощности?
— Прогноз — два миллиона в месяц. Очень консервативный прогноз. Мы все считаем, что когда все будет запущено и нормально работать, мы его превысим.
— Отлично, — говорю я. — теперь мы можем сказать, каково наказание за опоздание? Или нам нужны еще какие-нибудь данные?
— Какова маржинальная прибыль для этой линии продуктов? — спрашивает Фред.
Я вмешиваюсь прежде, чем Брайен успевает ответить:
— Фред, почему вы хотите это знать?
— Как иначе я смогу рассчитать, как это скажется на конечных цифрах?
Вспомнив, чему я научился у Джонни, я говорю:
— Маржинальная прибыль далеко не самый лучший способ определить это, но для того, чтобы понять, о каком порядке цифр мы говорим — годится, — и я показываю Брайену, что он может ответить на вопрос.
— Это очень хороший продукт, — говорит Брайен. — Чистая прибыль составляет больше тридцати пяти процентов.
Теперь, имея больше фактов, я повторяю вопрос:
— Какое наказание понесет фирма за опоздание со сдачей проекта на один месяц? Брайен?
Он не отвечает.
— Два миллиона долларов продаж в месяц на тридцать пять процентов чистой маржинальной прибыли… — кормлю его с ложечки я.
— Семьсот тысяч долларов в месяц. С умножением у меня в порядке. Но я не согласен. Эти деньги не будут потеряны, они просто будут отложены по времени. Ну ладно, добавьте еще процентную ставку.
— Забудь про процентную ставку, — пытается помочь ему Фред. — Ты когда-нибудь слышал про денежные потоки?
— Денежные потоки очень важны, — соглашаюсь я. — Но в этом случае теряется так же и чистая прибыль. Брайен, почему вы утверждаете, что эти деньги не потеряны, а только отложены по времени? Потому что вы исходите из того, что продажи будут также и в будущем. Какие еще данные нам нужны, чтобы проверить вашу исходную посылку?
— Не знаю.
Остальные тоже не знают. Я пытаюсь помочь.
— Брайен, как вы думаете, сколько времени ваша фирма сможет удерживать такие высокие маржинальные прибыли на эту линию продуктов?
— Никто не знает. Может быть, два года. Может быть, три… Теперь я понимаю, что вы хотите сказать. Деньги не просто отложены по времени. Значительная часть этих денег потеряна навсегда, — он с трудом сглатывает. — Мы говорим о сотнях тысяч в месяц. Это огромные суммы.
Теперь я могу вернуться к изначальному вопросу.
— Как вы думаете, проектная команда имеет четкое представление о том ущербе, который понесет фирма, если проект не будет закончен в срок?
— Нет, — уверенно отвечает он.
— Незнание того, что в денежном выражении представляет собой опоздание на один месяц, наверняка сказывается на том, каким образом ваша команда работает с субподрядчиками?
Пока он думает над моим вопросом, я поворачиваюсь к классу.
— Это удивительно, но, к сожалению, это широко распространенное явление. Большинство людей, занятых в проекте, отчетливо не понимают, какой на самом деле фирма несет ущерб с каждым месяцем опоздания. Прежде, чем мы начнем обсуждение того, как вести переговоры с поставщиками, я хочу, чтобы каждый из вас осознал размах этого феномена. Подумайте о проектах, в которых вы работаете. Поскольку теперь вы знаете больше, попробуйте оценить действительный ущерб, вызываемый опозданием.
— Нам даже не нужно думать, — немедленно реагирует Марк. — В нашем случае наказание грандиозно.
И он объясняет классу ситуацию в его фирме: высокотехнологическая фирма, несущаяся в сумасшедшей конкурентной гонке, вынуждающей ее выходить на рынок с новым поколением продуктом примерно каждые шесть месяцев. В этом случае опоздание на несколько месяцев означает потерю значительной доли рынка.
Я прерываю его, чтобы подчеркнуть этот важный факт:
— В случае с фирмой Марка ущерб значительно серьезнее, чем в случае с фирмой Брайена. Фирма Марка потеряет не только дополнительные продажи. Они также потеряют существующую долю рынка.
— Ситуация даже хуже, — добавляет Марк. — Поскольку стоимость наших акций основана на ожиданиях, потеря доли рынка означает грандиозный ущерб для наших акционеров. А значит и для гарантии сохранения наших рабочих мест.
— В среде разработки новых продуктов все осознают это так же отчетливо, как и вы? — удивленно спрашиваю я.
— Не думаю, — говорит Рут. — Очень немногие видят все последствия.
Я сначала решаю, что Марк с ней не согласен, когда он говорит:
— Каждый управляющий проектом знает, как важно не допустить опоздания.
Но потом он добавляет:
— Они знают это из-за огромного давления завершить проект в срок. Но как управляющий проектом я могу вам сказать: они не знают точно почему. До того, пока наш вице-президент не объяснил это нам троим, мы не знали. Может быть, Фред знал. Я нет.
— Я тоже не знал. Я не знал, как это сказывается на акционерах и на будущем нашей фирмы, — признается Фред.
— И такая ситуация повсюду, — подвожу я итог. — Большинство людей, занятых в проекте, часто включая даже управляющих проектами, не знают размаха ущерба, вызванного опозданием проекта. Неудивительно, что при переговорах с поставщиками и субподрядчиками мы не обращаем достаточного внимания на их время исполнения.
— Может, вы и правы, — комментирует Роджер, — но теперь уже слишком поздно. Мы уже приучили поставщиков конкурировать на основе цены.
Сначала меня удивляет, что он снизошел до комментария, но потом я понимаю, что мы наконец-то перешли к его предмету.
Я думаю, что понял, что он хотел сказать, но на всякий случай перепроверяю.
— Что вы имеете в виду, говоря «приучили конкурировать на основе цены»?
Объяснять он не собирается. Он просто заявляет:
— Конкурировать на основе времени исполнения — для них это слишком.
Увидев мой скептический взгляд, он продолжает:
— Я не верю, что им можно объяснить, что время исполнения для нас очень важно. Иногда важнее, чем цена.
— Что случится, если в вашем запросе на предложение вы напишете: «Предложение не подавать при цене выше X; предложение не подавать при времени исполнения дольше Y», — предлагаю я.
— Указать цену в моем запросе на предложение? — он изумлен.
— Не цену, предел цены.
