— Вы правы, — успокаиваю я нашего «покрытийщика». — Для того чтобы управлять вашим бизнесом как следует, вы должны четко знать, какая работа и когда к вам поступит. Так же, как и Роджер.
— Что вы хотите сказать?
— Когда вы поставляете готовые пресс-формы, это же не конец истории. От них зависит много другой работы. Фирме Роджера надо знать от вас заранее, когда они могут ожидать получения каждой пресс-формы.
— Я же сказал: через четыре недели.
— За четыре недели многое может измениться, — без выражения повторяю я его слова. — Кроме того, что касается малой пресс-формы, мы рассчитываем получить ее раньше, чем через четыре недели.
— Ясно, — он думает. — Раз в неделю. Это максимум. Я не собираюсь делать из моих людей писарей. Раз в неделю — не чаще.
Он поворачивается к Роджеру:
— Когда вы хотите новый вариант предложения?
— Я его не хочу, — ровным голосом говорит он. — К чему выбрасывать мое время? Давайте завершим все детали по сделке прямо сейчас.
Через десять минут довольный продавец покидает нас.
— Если бы я не видел это своими собственными глазами, — говорит Роджер, — я бы в жизни этому не поверил. Поставщик, не настаивающий на конкретных датах? Ну и идиот!
Преподаватель должен любить своих студентов. Но с некоторыми эта миссия невыполнима.
— Почему «идиот»? — я чувствую, что начинаю выходить из себя. — Вы думаете, что сегодня, в январе, его должно заботить, когда именно прибудет работа — в начале марта или в конце? На этом этапе переговоры идут о времени исполнения. Не о конкретных датах. Это всегда так. Ваша проблема в том, что, даже если вы и приходите к соглашению по времени исполнения — в тех редких случаях, когда вы вообще говорите о них, — вы сами навязываете дату поставки. Не поставщик, а вы.
И я не могу удержаться, чтобы не добавить:
— И как вы заметили, если вы говорите с поставщиком на его языке, проблем не возникает. Поставщик готов согласиться на значительно более короткое время исполнения, конечно, за деньги.
— Первая ласточка еще не означает, что уже весна, — говорит он. Потом ухмыляется: — Но, должен признаться, что для вас я выбрал самого консервативного поставщика.
Я удерживаюсь, чтобы не врезать ему, и вместо этого замечаю:
— Он не может быть консервативным, если они используют новейшую технологию.
— Они не используют. Но у них есть действительные эксперты, настоящие мастера.
Я собираюсь уходить, но есть еще одна проблема. Я знаю, что Роджер просто хотел меня унизить, показать, что я пустослов. Я выиграл в этой игре, но он никогда не согласится признать это перед классом. Поэтому мы договорились, что, если мне удастся убедить поставщика изменить его предложение, я получу копии оригинального и измененного предложения. Это дало бы мне возможность продемонстрировать классу реальный пример того, что поставщика можно убедить обменять время исполнения на деньги, и что поставщик не настаивает на точной дате начала работы и определенно не на дате поставки.
Но теперь измененного предложения не будет.
— Скажите, Роджер, а как получилось, что вы на самом деле согласились заплатить больше? Откуда вы возьмете дополнительный бюджет?
Он пожимает плечами.
— Я в этом бизнесе уже давно. У меня есть свои «резервы».
— А высшее руководство? Они согласятся? — я пытаюсь пробить дыру в его поразительной самонадеянности. — Я подозреваю, что оплата за более короткие сроки исполнения идет вразрез с политикой экономии затрат.
Это не помогает.
— Я об этом позаботился.
— Я могу спросить как?
— Сначала я поговорил с моим боссом — он вице-президент по финансам. Потом он повел меня с собой к президенту. Я объяснил влияние сокращения времени исполнения проекта на конечные цифры. Все те элементарные вещи, о которых вы говорили. Они приняли их с ходу. Никаких проблем.
Я не верю своим ушам. Услышать это от Роджера? Это не укладывается у меня в голове. Я считал его самым неприятным, вечно недовольным, циничным студентом и уж никак не ожидал от него такой инициативы. То, что он неприятен и вечно недоволен, — это факт. Однако, он, несомненно, умеет шевелиться.
— Кстати, — продолжает он, — на следующей неделе у меня еще три важных встречи с поставщиками. Вы не могли бы пойти со мной? Ну, знаете, сделать их посговорчивее и все такое?
Я раздумываю, что ответить, когда он добавляет:
— Естественно, я не жду, что вы это будете делать бесплатно. Пятьсот долларов за встречу устроит?
— Только если вы подготовите презентацию для класса о том, как вести переговоры с поставщиками о более коротких сроках исполнения.
Наконец-то я ему саданул. Он кривится, но я не уступаю.
До меня доходит только в машине: это же полторы тысячи долларов. Джудит будет рада еще одному уикенду в Большом Яблоке.
19
Марк, Рут и Фред отчитываются о прогрессе Исааку Леви. Он хочет услышать детали. Много времени это не занимает. Проект близок к завершению. Состояние буфера проекта не изменилось — все так же девять недель. Оставшиеся питающие буферы тоже в хорошей форме.
— Неплохо, — говорит Исаак, когда они заканчивают. — Почти слишком хорошо для того, чтобы было правдой. Должен сказать, что сначала я был довольно скептичен, но с результатами не поспоришь.
— Мы закончим на два месяца раньше срока и без каких-либо «урезаний» изначальных технических характеристик, — Марк абсолютно в этом уверен.
Леви улыбается.
— Если я не ошибаюсь, это мировой рекорд, — заключает Марк.
Продолжая улыбаться, Исаак спрашивает:
— Какова вероятность того, что бутерброд упадет маслом вниз?
— Пятьдесят процентов, — отвечает Фред.
— У нас это ближе к ста, — поправляет его Марк.
— Вы слишком оптимистичны, — говорит Исаак. — Вероятность того, что бутерброд упадет маслом вниз… прямо пропорциональна стоимости ковра.
У всех хорошее настроение, и они весело смеются.
