документирование кода. Определенная часть этой документации необходима для интеграции различных частей программы. Это должно быть сделано немедленно. Но большая часть этой документации нужна только для будущего обслуживания. Конечно, намного легче сделать всю документацию, пока код еще свеж в памяти, но ты прав, она может это сделать и позже.
Я все еще смотрю на диаграммы на доске. Меня не тревожит то, что критическая цепь длиннее критического пути. Этого следует ожидать. Не дает мне покоя то, что почти все питающие буферы изменили свое месторасположение. Так происходит всегда или это из-за того, что мы взяли искусственный пример?
В трех проектах, которые мы успешно завершили, я этого не видел. Но они уже были почти в фазе завершения, большинство работ были уже выполнены. Неудивительно, что конкуренция за ресурсы была незначительной.
Я задаю этот вопрос классу и прошу их соотнести это с ситуацией в их проектах. Насколько серьезна конкуренция за ресурсы?
Меньше чем через десять минут мы делаем вывод: это зависит от проекта.
Для многих проектов это не имеет значения, поскольку конкуренция за ресурсы несущественна. Но для ряда проектов, и их довольно много, это имеет серьезное значение.
— Если существует конкуренция за ресурсы, — замечаю я, — критическая цепь может значительно отличаться от критического пути. В этих случаях в чем действительная опасность следования критическому пути, а не критической цепи?
— Это может привести к катастрофам, — отвечает Чарли. — То, что случилось со мной. Критический путь начинает прыгать. Ты теряешь контроль.
— Даже еще хуже, — басит Марк. — Посмотрите на обе диаграммы на доске. Питающие буферы, уже не говоря о ресурсных буферах, находятся в неправильном месте. Ограничение не защищено.
— И что случится тогда, известно всем, — подключается Тед. — Мерфи только этого и ждет.
— Стоит проверить все наши проекты, — говорит Фред. — Я уверен, что у нас есть конкуренция за ресурсы. И много.
— Отлично, — говорю я. — И что конкретно вы собираетесь делать?
За него отвечает Марк:
— Во-первых, мы добавим в PERT названия ресурсов. Сейчас они указаны не во всех проектах. Потом мы… — он останавливается.
— Как мы сможем обеспечить, чтобы элементы, выполняемые ограниченными ресурсами, не были поставлены в график параллельно? — спрашивает Рут.
— Это моя проблема, — говорит Марк. — Вместо того чтобы рисовать элементы на бумаге, мы придумаем что-нибудь более мобильное. Например, для каждого элемента мы можем вырезать кусок бумаги так, чтобы его длина представляла время исполнения. И потом мы можем передвигать эти куски бумаги до тех пор, пока не устраним всю конкуренцию за ресурсы.
— Неплохая идея, — соглашается Рут. — Может быть, мы сможем найти подходящее программное обеспечение.
Я смотрю на часы.
— Продолжайте, — подбадриваю я их.
— Сначала мы устраним конкуренцию за ресурсы — я обещаю, что не буду очень долго играть с последовательностью, — и затем определим критическую цепь. А потом вставим питающие буферы. Это изменит кое-какие даты, но это не изменит метод управления проектами, которому мы научились, — с облегчением говорит он.
— Что случится, если обнаружатся несколько цепей, практически одинаковых по длине? — спрашивает Брайен.
Марк смотрит на меня.
— Выберите одну. Любую, — отвечаю я. — И для того чтобы доказать, что я прав, вот вам домашнее задание: возьмите ваш проект и сделайте с ним то, о чем мы говорили сегодня.
— Мы это в любом случае сделаем, — замечает Брайен.
— хорошо. Но для меня добавьте ответ на ваш вопрос: если несколько цепей имеют приблизительно одинаковую длину, почему не имеет значения, какую из них выбрать, при условии, что вы выберете одну из них?
Они выходят из аудитории. Джим подходит ко мне.
— Знаешь, твой стиль преподавания — это действительно что-то, — хвалит он меня. — Такое ощущение, будто новое знание создается прямо на глазах у студентов. Поразительно.
У меня не хватает мужества сказать ему, насколько он прав, и что до этого занятия я даже не подозревал о существовании критической цепи.
23
— Как вы знаете, — говорит Кристофер Пейдж своим хорошо поставленным баритоном — нам удалось убедить местные компании — некоторые из них ведущие — создать комитет. Задачей комитета является достижение консенсуса относительно того, чему мы должны обучать.
Судя по всему, БиДжей недовольна тем, как Крис это представил.
— Наша программа МВА для руководителей — это самая выгодная программа. К сожалению, мы не можем набрать на нее достаточное количество студентов. Это первый раз, когда мы напрямую разговариваем с организациями, — подчеркивает она. — Президенты фирм, организовавших комитет, сказали мне, что они перестали посылать своих работников на программы МВА для руководителей, потому что эти программы не учитывают их специфических потребностей.
— В течение трех последних недель, — продолжает Крис, — Джим провел многие часы с членами комитета, помогая им сформулировать их требования. Этот документ — результат их усилий.
Он протягивает тонкий документ БиДжей.
Очень тонкий. Первая страница — это титульный лист с заглавием «Специальная программа МВА для руководителей».
Второй лист содержит довольно короткий список тем. На то, чтобы его прочитать, много времени не уходит.
— У нас не будет никаких проблем с разработкой программы в соответствии с их требованиями, — говорит Крис БиДжей. — Собственно говоря, я думаю, что мы и сегодня покрываем все эти темы. Что ты думаешь, Джим?
— Да, — без выражения говорит Джим. — Если не принимать во внимание несколько странную формулировку, это все стандартные темы: проекты, производство, системы, финансы, управление людьми, маркетинг. Ничего особенного. Стандартные темы, входящие в любую программу МВА.
В голосе БиДжей можно уловить оттенок недовольства:
— Мы не можем позволить себе упустить такую возможность. Для того чтобы это сработало, наша программа должна отличаться от других. Если мы будем продолжать делать то, что мы делаем, а это то же самое, что делают все остальные, мы будем продолжать
