объяснить, каким образом у него оказались огромные суммы денег, спрятанные под кроватью»[99].
Пожалуй, любителям тезиса о том, что в вермахте не было воровства и взяточничества, стоило бы ознакомиться с мемуарами Бруно Винцера. Да одного ли его…
За икрой на самолете
Зато военное начальство, как правило, во все времена изыскивало возможности ни в чем себе не отказывать.
Любопытную подробность из быта руководства люфтваффе неожиданно обнаружил Питер Бамм на Таманском полуострове:
«В Темрюке был рыбоконсервный завод, и однажды я встретил человека в черной шляпе, с зонтиком в руках и в галошах на ногах. Он только что прибыл из Гамбурга. Я вежливо с ним поздоровался, он в ответ приподнял свою шляпу. Как оказалось, он был управляющим этим заводом. Он спросил меня, чем я тут занимаюсь. Когда я поведал ему о том, что здесь мы лечим раненых из района болот, он тут же предложил поставлять нам свежую икру. Таким образом, каждый день бочонок вместимостью до 5 килограммов икры самого высшего сорта отправлялся на специальном самолете в штаб военно-воздушных сил, а другой точно такой же бочонок доставлялся на крестьянской телеге бывалым солдатам, заболевшим в болотах»[100].
Каждый день для штабных служак ВВС самолет в Темрюк гонять за 5 килограммами икорки — это сильно. Кто-то ничего не понимающий во вкусной и здоровой пище мог бы разом сотню или две 5- килограммовых бочек одним бортом отправить. Казалось бы, так практичнее, рациональнее сделать, чем ежедневно самолет гонять. Но видимо, в штабе военно-воздушных сил «тащили» нелегкую службу истинные гурманы, которым непременно свежей икры хотелось. Иначе объяснить ежедневные полеты с пятикилограммовой загрузкой машины просто невозможно.
На фоне такой гастрономической продуманности идиотизм отправки в Сталинград презервативов, рыбьего корма, майорана и хорватских крестов выглядит особенно пикантно.
Но почему становилось возможным подобное тому, что случилось со снабжением войск вермахта под Москвой, в Сталинграде, да и на многих других участках Восточного фронта?
Известный немецкий историк, профессор Университета бундесвера в Гамбурге Бернд Вегнер, с немецкой четкостью определил причины, из-за которых страдало снабжение германских войск:
«…Слабостью вермахта была традиционная для немецкой военной традиции недооценка роли снабжения, логистики. Одаренные и честолюбивые офицеры немецкого генштаба стремились заниматься оперативным планированием — но никак не снабжением. На снабжение ставились менее одаренные, второклассные, третьеклассные офицеры. Занятие снабжением было повинностью: кто-то должен этим заниматься, но славы здесь не добьешься. Гитлер тоже не понимал до конца роли снабжения. Это была глубочайшая ошибка».
С мнением профессора трудно не согласиться. На снабжение у немцев действительно ставились «менее одаренные» персонажи, прямо скажем, не Шлиффены и не Мольтке. Иногда даже среди этих «менее одаренных» встречались откровенные идиоты, которым должность фельдфебеля доверить было бы преступлением. Да какой фельдфебель до отправки красного вина под Москву, рыбьего корма, манто и презервативов в Сталинград додумается, тут нужна глупость высокопоставленная.
И в том, что Гитлер «не понимал до конца роли снабжения», усомниться невозможно. Да это еще очень мягко сказано. Сколько же немецких солдат он заморозил своей неспособностью понять роль снабжения теплым обмундированием даже ко второй военной зиме в России? Сколько их из-за этого погибло, сколько под нож хирурга на ампутацию рук или ног легло — кто сумеет это подсчитать?
С точки зрения профессора Вегнера: «Еще один структурный дефицит Третьего рейха — то, что я называю «табуизация пораженчества». Немецкие генералы всячески избегали самой мысли о возможности негативного исхода операции и не создавали планов на этот случай. Если генерал хотел сохранить это влияние, он был обязан излучать оптимизм. Разумеется, офицер должен сохранять оптимизм. Но оптимизм не должен быть безрассудным. А среди нацистского руководства под подозрение попадал даже реализм. В итоге планировщики давали оптимистический прогноз даже тогда, когда понимали, что операция подготовлена недостаточно хорошо, что она может кончиться провалом. Руководство создавало иллюзии, которыми заменяло реальность. Отчетливо прослеживается, что уже начиная с 1941 года планирование проводилось в расчете на лучший из возможных сценариев развития ситуации. В то время как ответственное планирование требует и продумывания худшего варианта. Я помню, как я работал в Лондоне с британскими документами и с удивлением обнаружил, что Черчилль запрашивал своих генералов: что произойдет, если мы проиграем битву под Эль-Аламейном? Какие возможности останутся у нас в этом случае? Представить себе, что Гитлер отправляет в свой генштаб подобный вопрос, просто невозможно. Сама мысль о том, что битва может быть проиграна, уже была объявлена табу. Процесс принятия решений в Германии был в этом смысле совершенно иррациональным»[101] .
Жизнеутверждающий оптимизм, не допускающий самой мысли о возможном поражении, полезен спортсмену на соревнованиях, но при планировании военных операций генералам подумать о том, что делать в случае неудачи, совершенно необходимо. Возможно, что подобное поведение генералитета, да и практически всего немецкого высшего руководства обусловливалось нравами, царящими в самой Германии.
Часть 2
НРАВЫ НЕМЕЦКОГО ТЫЛА
Глава 8
Как в ведомстве Геббельса туалетную бумагу экономили
Надо отметить, что в немецком тылу хозяйственные изыскания по уровню нелепости иногда были вполне достойны «достижений» фронтовых интендантов.
«Практическое исчезновение с началом войны многих предметов первой необходимости имело у нас в министерстве комические последствия: наше начальство уже некоторое время жалуется на необъяснимый гигантский рост потребления туалетной бумаги. Сначала они предположили, что сотрудники страдают какой-то новой формой массового поноса, но шли недели, а поборы с туалетов не прекращались, и тогда они наконец сообразили, что все попросту отрывают вдесятеро больше, чем необходимо, и тащат к себе домой. Теперь издано распоряжение: все сотрудники обязаны являться на центральный раздаточный пункт,
