Огромное количество людей, в особенности молодежи, рассматривает интуицию как нечто ненаучное, а следовательно, ненадежное. Однако я полагаю, что хотя наука - серьезная опора, в конечном итоге нам нужно прислушиваться к интуиции.
Я всегда в той или иной степени полагался на интуицию и уверен в том, что чрезмерная научная точность лишает бизнес жизгги и в итоге становится совершенно бесполезной. Несколько лет назад, когда я был председателем правления компании, я узнал о том, что наш головной офис требовал от региональных офисов и отделов продаж письменные отчеты (иной раз ежедневные). Когда кипа отчетов на моем столе достигла 240 штук, я не мог поверить своим глазам.
Я спросил нашего менеджера по продажам, в чем заключается необходимость такого значительного количества отчетов. Я не мог понять этого, потому что знал, что для приготовления каждого отчета требуется время, а для того, чтобы вдумчиво прочитать его, требуется еще больше времени. Кто бы стал их читать? Я не видел в них никакого смысла или пользы, поэтому я изъявил желание избавиться от всех второстепенных отчетов. После этого количество отчетов сократилось до 42.
Еще одна история связана с компьютером, который появился у нас в 1960-х годах, - тогда компьютеры были еще в новинку. У нас в офисе стоял огромный компьютер, который каждое утро рассчитывал для нас точные цифры объемов продаж за предыдущий день. Было приятно иметь такую вещь, однако я задался вопросом, во что это обходится компании. Мне ответили, что компьютер стоит нам $10000 ежемесячно, что, конечно, немало.
Услышав цифру затрат на компьютер, я сразу же сказал нашему менеджеру по продажам, что это напрасная трата денег. На самом деле нам не были нужны абсолютно точные рассчитанные с помощью компьютера показатели продаж предыдущего дня - по крайней мере, это не оправдывало отсутствия у нас компьютера. Казалось, что компьютер собирал данные для каких-то своих, неведомых нам целей, нашем бизнесе достаточно получать цифры продаж каждые пятъ дней. Более того, если мы хорошо занимаемся своей работой и умеем пользоваться показателями, то сможем делать аточно точные прогнозы наших ежедневных продаж, руководствуясь лишь интуицией. В то время мы могли рассчитать подобным образом продаж Matsushita Electric, и лишь оставшиеся 10% трс-шали более точных расчетов. Само собой, на сегодняшний день нам требуется больше информации, и она нужна нам быстрее, чем в прошлом, - методы ведения бизнеса суще-Кственно изменились, и нам требуется значительная автоматизация офисной работы. Однако я продолжаю верить в то, что и сейчас существует множество случаев, когда интуиция может оказаться полезной.
Многие великие ученые и изобретатели, например, Томас Эдисон, полагались на вдохновение, а их открытия и изобретения являлись результатом озарений. Интуиция и наука Ии в коем случае не противоречат друг другу. Они скорее напоминают два колеса велосипеда: стоит убрать одно - и велосипед не сможет двигаться.
5. Дух независимости
В последние годы усиливается тенденция к созданию вертикальной системы дистрибуции, при которой оптовики, дилеры и розничные торговцы работают исключительно с продуктовой линейкой одной компании, а не с несколькими брендами различных производителей. Это достойная идея, и ей следует множество компаний.
Прежде всего, экономика нашего мира меняется настолько быстро, а на полках магазинов ежедневно появляется столько новых товаров, что сложность бизнеса может стать неуправляемой. Система дистрибуции, ориентированная на один бренд, позволяет упростить некоторые основные операции и сконцентрировать усилия, одновременно снижая риски. Отношения производителя с оптовиками и розничными торговцами могут стать ближе, а потребители смогут воспользоваться более качественным сервисом. Похоже, подобная система дистрибуции имеет определенные преимущества.
Но можно ли предположить, что каждый магазин или каждая компания, использующие данный подход, будут успешны? Я так не думаю. Способность достигать успеха во многом зависит от способностей руководителя, однако в еще большей степени она зависит от того, что я называю «независимым менеджментом».
Когда магазин работает с продуктами нескольких производителей, владелец сам себе хозяин. Он размещает заказы В зависимости от собственного видения рыночной ситуации и положения дел. Это - его магазин, и он продает и покупает товары в соответствии со своими собственными представлениями, достигая успеха в той степени, в которой ему позволяют его способности.
Если же хозяин магазина начнет вести дела лишь с одной мпанией, он будет чувствовать себя филиалом производителя. Это изменение собственного видения приводит к определенной потере его независимости как менеджера, примеру, если производитель направит в его магазин некую партию продукта и предложит ее продать, владельцу привел согласиться, хотя в глубине души он может считать, что поставщик переоценил спрос на данный продукт. Таким разом хозяин магазина становится полностью зависимым производителя. Полагая, что он всегда может вернуть непроданные складские запасы или продлить сроки кредитоваия у производителя, он теряет стимул приобретать более довые товары, а затем продавать их максимально быстро. Подобный метод взаимоотношений не ведет к процветанию. Напротив, он способен повредить и магазину, и повителям. Система дистрибуции становится контрпродуктивной.
Система не будет хорошо работать до тех пор, пока оптовики и розничные торговцы не поверят, что, даже работая единственной компанией-производителем, они смогут равнять своим бизнесом с большей степенью независимости и в то же самое время работать с большей решительностью в интересах потребителя. Производители не вправе считать, что наличие широкой сети дистрибуции само по себе улучшит продажи. Они должны помотать оптовикам и розничным торговцам в поддержании здорового уровня независимости в менеджменте.
6. Потери - удел неудачников
За многие годы я повидал достаточно подрядчиков, поставлявших материалы и комплектующие для наших фабрик. Все они отличались друг от друга и решения принимали по-разному, однако я заметил одну общую черту у всех поставщиков, достигавших успеха. Стиль управления у более успешных субподрядчиков отличается большей степенью доверия и позитива. Этого часто не хватает многим другим компаниям.
Возьмем, к примеру, реакцию поставщиков на наше предложение о снижении отпускных цен (мы хотели сделать это, чтобы более хороший продукт продавался по более низков цене). Менеджеры успешных компаний никогда не отказывают в нашей просьбе, едва выслушав ее, и не протестуют, говоря, что потеряют на этом деньги. Они реагируют в позитивном ключе: «Мы будем счастливы помочь сделать ваш продукт еще более дешевым. Мы сделаем все, что в наших силах, но нам нужно для этого три месяца. Мы уверены в том, что сможем это сделать, и, пожалуйста, доверьтесь нам».
Я очень ценю такое отношение со стороны подрядчиков. Точно таким же образом я ответил в другой ситуации, когда мои фабрики должны были поставить комплектующие другому производителю. Когда меня просят о снижении цен, я никогда не отказываю по причине того, что это может привести к потерям для бизнеса. Вместо этого, я стараюсь объяснить: «Что же, возможно, мы сможем сделать нужную вам деталь за $5. Вполне возможна даже цена $4,50. Но так как нам придется изменить наши методы производства, потребуется время». За исключением случаев, когда выполнить просьбу действительно не представлялось возможным, я всегда старался идти навстречу пожеланиям снижения цены. Если бы мы пытались удовлетворить неоправданные требования, это привело бы ни к чему хорошему, но когда просьба обоснована, мы делаем все, что в наших силах, для того, чтобы выйти навстречу коллегам.
