Я вылетел из Англии поздним вечером 10 августа и прибыл в Гибралтар на рассвете следующего дня. В Гибралтаре мы провели весь день и вечером 11 августа отправились в Каир. Все это время я размышлял о проблемах, которые ждали меня в Африке, и пусть в общих чертах, но решил, с чего надо начинать. [81]
Глава шестая. Моя командная доктрина
Я покидал Англию, чтобы повести в бой крупное войсковое соединение. Труду и опыту многих лет службы предстояло пройти проверку практикой. Но я еще не объяснил принципов моей командной доктрины, которые сложились у меня за последние годы и которые я излагал еще в 1934 году, будучи старшим преподавателем штабного колледжа в Кветте. В последующие годы они получили дальнейшее развитие. Я абсолютно уверен, что именно эти принципы явились решающим фактором в достигнутых мною успехах.
Хотя моя командная доктрина требует достаточно подробных объяснений, в принципе их можно свести к одному слову: лидерство.
В своих мемуарах Гарри Трумэн говорит, что из курса истории он почерпнул следующее: «Лидер — это человек, который обладает способностью заставить других людей делать то, что им делать не хочется, и при этом испытывать удовольствие».
Лидерство, возможно, слишком сложный феномен, чтобы вместить его в столь короткое определение. С другой стороны, слово это часто используют несколько вольно, не понимая его полного значения. Я даю такое определение лидерства: «Способность и воля сплачивать мужчин и женщин во имя достижения общей цели, и личность, способная вызывать к себе доверие».
Одной только этой способности мало, лидер должен обладать желанием и волей использовать ее. Это значит, что его лидерство основывается на правде и особенностях его личности: лидеру нельзя лгать о целях и ему нужно обладать сильным характером.
Не все понимают необходимость правды. Лидер обязан говорить своим подчиненным правду. Если он этого не делает, вскоре они узнают, что он обманывал их, и перестанут ему доверять. Сам я не всегда говорил солдатам на войне всю правду. В этом не [82] было необходимости, к тому же это ставило бы под угрозу сохранив тайны.
Я сообщал им все, что они должны были знать для успешного выполнения поставленной перед ними задачи. Но при этом я всегда говорил им только правду, и они это знали. Тем самым вырабатывалось и крепло взаимное доверие. Хороший военный лидер подчиняет себе ход событий. Стоит раз позволить событиям оказаться сильнее его, и он тут же перестает быть лидером.
Когда все сказано и сделано, лидер должен активно влиять на ход событий, что в значительной степени зависит от его личности — от «жара», который он способен источать, пламени, которое в нем горит, магнетизма, который притягивает сердца тех, кто окружает его. Лично я хотел бы знать о лидере следующее:
Куда он идет?
Пойдет ли он до конца?
Есть ли у него для этого способности и нужные данные, включая знания, опыт и мужество? Будет ли он принимать решения, беря на себя полную ответственность, готов ли при необходимости идти на риск?
Будет ли он в этом случае делиться властью и пойдет ли на децентрализацию управления и командования, предварительно выстроив систему организации с конкретными центрами принятия решений, обеспечивающими быструю и эффективную реализацию?
Исключительную роль играет проблема «решения» задуманного плана. Нынешняя тенденция — избегать принятия решения, тянуть время в надежде, что все образуется само собой. У военного лидера нет других вариантов, кроме как проявлять решительность в бою и демонстрировать спокойствие в критических ситуациях. Этими принципами неплохо руководствоваться и политическому лидеру.
Я придерживаюсь мнения, что лидер должен знать, чего он хочет. Он должен отчетливо сформулировать свою цель, а затем сосредоточиться на ее достижении, он должен донести до каждого, чего он хочет и что составляет основу его стратегии. Он должен обеспечить твердое руководство и дать четкие указания. От него требуется создание того, что я называю «атмосферой», и в этой атмосфере будут жить и работать подчиненные ему командиры. [83]
Я знавал командующих, которые полагали, что их миссия заканчивается с составлением плана операции и отдачей приказов и что на ход сражения они могут влиять лишь резервами. Трудно представить себе большее заблуждение. Современное сражение может очень быстро принять совершенно неожиданный оборот. Для того чтобы обеспечить успех, командующий должен с самого начала крепко держать в руках управление своей военной машиной, и только так его войска смогут сохранить сбалансированность и слаженность в своих действиях и в полной мере реализуют свой боевой потенциал. Жесткий контроль не означает вмешательства сверху или подавления инициативы подчиненных, в сущности, именно инициатива подчиненных в конечном итоге приносит победу в сражении. Строгий контроль необходим для того, чтобы самостоятельные решения подчиненных командиров, принятые в конкретные моменты сражения, не мешали реализации общего замысла операции. Она должна развиваться в рамках предопределенной схемы. Если от этого отойти, результатом станет компромисс между индивидуальными представлениями подчиненных о том, как должна развиваться операция, либо операция будет развиваться в зависимости от ситуаций, возникающих как следствие второстепенных действий, и пойдет в русле отхода от принятого плана. Третья альтернатива — переход инициативы к противнику. Общий план операции никогда не должен быть настолько жестким, чтобы командующий не мог менять его в зависимости от складывающейся тактической обстановки; но никому другому не позволительно менять его по своему усмотрению, а особенно — противнику.
Очень важно понимать смысл «совещаний» во время активных боевых действий. Обдумав операцию, обсудив ее со своим штабом, лично посещая подчиненных, командир должен понять, что он хочет и есть ли возможность осуществить задуманное. Если совещание с подчиненными необходимо, то лишь для того, чтобы отдать приказы. Командующий никогда не должен приглашать их к себе на такое совещание, наоборот, приезжать к ним. Тогда никто не будет оглядываться на тылы. Сбор подчиненных для обмена идеями — признак слабости командующего.
Ошибаются те, кто думает, что с отдачей приказа командующему уже нечего делать. Необходимо проследить, чтобы он выполнялся [84] согласно задуманному вами. Определившись в общих чертах с планом операции и решив, как он его будет выполнять, командующий должен лично составить исходный вариант боевого приказа или директивы, не перепоручая это своему штабу. Затем штаб и подчиненные командиры начинают детальную проработку плана, руководствуясь при этом письменными указаниями командующего. Таким образом ошибки сводятся к минимуму. Таким был мой метод начиная с тех дней, когда я командовал батальоном.
Ни один лидер, каким бы великим он ни был, не сможет удержать свои позиции, не одерживая побед. Сражения решают все. Как же выиграть битву?
В книге сэра Уинстона Черчилля о герцоге Мальборо мы находим следующие слова:
«Успех командира не является результатом следования правилам или моделям. Он заключается в абсолютно новой оценке доминирующих в данный момент времени факторов ситуации, а также всех участвующих в ней сил. Каждая крупная военная операция уникальна. Что требуется от командира, так это глубокое понимание происходящего. И ничто так не ускорит провала, как попытка имитировать планы героев прошлого, подгоняя их к новым условиям».
В сражении искусство командования состоит в том, чтобы понимать, что нет двух одинаковых ситуаций; к каждой нужно подходить как к совершенно новой задаче, при решении которой будет абсолютно новый ответ.
Я всегда придерживался мнения, что армия — не просто некое количество собранных в одном месте людей с таким-то количеством танков, орудий, пулеметов и т. д. и что сила армии — не просто сумма ее
