1. Какой выбор я пытаюсь сделать?
2. Почему эти решения необходимы?
3. Каким было последнее решение?
Убедившись в том, что решение принимается в нужной зоне, можно приступить к процессу выбора решения и установить критерии решения. Критерии решения исходят из полученных результатов. Они и составляют основу выбора. Главный вопрос заключается в следующем: 'Какие факторы следует учитывать при осуществлении выбора?'. Это второй шаг в рамках данной функции.
В ситуации группового решения все лица могут иметь возможности сформулировать совокупность этих факторов. Важно, чтобы каждый руководитель осмысливал ситуации и требования к прилагаемому решению не только с позиций тех требований, которые лежат в плоскости его функционального статуса, но и шире – с позиций общего результата.
Шаг третий – это разделение выделенных и сформулированных критериев на «жесткие» и «мягкие», то есть обязательные и желательные.
С позиций дифференцированного набора критериев проводится выработка вариантов решения или альтернатив.
В этом процессе и состоит четвертый шаг, или ступень, принятия решения.
Пятый шаг заключается в сравнении этих наработанных альтернатив.
Естественно, что анализ и сравнение осуществляются на основе составленных критериев.
Однако в анализе альтернатив важно определить и спрогнозировать степень риска. Определение риска составляет шестой шаг в принятии решений. Эта процедура основана на двух главных источниках. Первый обусловлен тем, что решения, как правило, принимаются в условиях дефицита времени. Второй источник состоит в том, что в анализе альтернатив не всегда удается учесть новую информацию, которой постоянно наполняется реальная ситуация.
Оценка риска, то есть прогноз негативных и нежелательных последствий, – седьмой шаг в процессе принятия решений. Любая идея в той степени конструктивна, в какой она прогностична. Вероятность оценки тех или других последствий при анализе, сравнении и отборе альтернатив решения – важная сторона культуры управленческого мышления. Опытный руководитель правильно распределяет свои интеллектуальные силы на восьмой шаг – процесс выработки и принятия решения. Он не уклоняется от риска, а просчитывает вероятностный ход событий и находит обоснованное решение на заключительной ступени этих ключевых механизмов управления.
Чтобы современные руководители обрели культуру оправданного риска, они должны заполучить соответствующую свободу действий с высоким индексом самостоятельности. Без нее голая теория остается имитацией стилей плавания на берегу.
А без этих изменений в структуре управления реформа в нашем государстве останется политическим фарсом над законами самоорганизации на новом витке цивилизации.
Исследования, проведенные психологами, выявили, что поведение руководителей в ситуациях с различными вариантами исхода обнаруживает широкий размах индивидуальных различий. Отмечается пять наиболее характерных типов поведения.
Первая из групп испытуемых показала относительно низкую гибкость мышления, привязанность к привычной информации. Во второй группе проявилась склонность принимать решение и строить поведение в русле ожидаемого хода событий вопреки их реальному развитию. Третья группа, наоборот, сравнительно быстро отказалась от первоначальных намерений при их диссонансах с динамикой реальных событий и пыталась адекватно изменить свои решения. Четвертая группа обнаруживала эффект «флюгера». Она часто меняла свое решение в жесткой зависимости от случайных изменений ситуации и потоков информации. Пятая группа, наоборот, жестко следовала принятой программе поведения и исключала какую-либо коррекцию с учетом новой информации.
Стиль поведения руководителя обнаруживает психологическую фактуру и при организации передачи решения на исполнение.
Выработка и принятие решения не могут исключать ошибки. Ошибки в управлении дорого стоят и могут возникать в силу различных причин. Однако плохо, когда они становятся следствием устойчиво неадекватного стиля в принятии решений. Каждому руководителю следует развивать социальную рефлексию и сохранять открытым такой функциональный компонент «Я-концепции», как 'зеркальное Я'. Именно он обеспечивает открытость личности и позволяет видеть, как реагируют подчиненные на принятые решения, не терять из поля зрения экономические и организационные последствия управленческих решений.
Эффективность принятых решений определяется двояко. С одной стороны, насколько они адекватны объективному положению дел и динамике ситуации. С другой стороны, эффективность обусловлена тем, как реагируют на решения субъекты исполнения.
Заканчивая рассмотрение данного раздела, имеющего особое значение для всех, кто задумывается над вопросами служебного роста и карьеры и имеет желание стать эффективным, преуспевающим руководителем, предлагается выполнить тест (№ 31), позволяющий оценить уровень потенциальных возможностей к тому, чтобы быть руководителем.
Отвечая на приведенные ниже вопросы, выберите наиболее подходящий для вас вариант и помните, что здесь нет «правильных» или «неправильных» ответов.
1. Можете ли вы командовать людьми?
а) Да;
б) нет.
2. Любите ли вы работать на приусадебном участке?
а) Да;
б) нет.
3. Доставляет ли вам удовольствие возражать кому-либо?
