авиакомпаниях. Среди объявлений Virgin Blue было и такое: «ЕСЛИ ВЫ КРАСИТЕ ВОЛОСЫ В ФИОЛЕТОВЫЙ ЦВЕТ, РАБОТАЕТЕ В МЯСНОЙ ЛАВКЕ И В КОНЦЕ ТРУДНОГО РАБОЧЕГО ДНЯ ВСЕ ЕЩЕ СПОСОБНЫ УЛЫБАТЬСЯ, ПРИГЛАШАЕМ ВАС СТАТЬ ЧЛЕНОМ ЭКИПАЖА НАШИХ АВИАЛИНИЙ». Такой подход напомнил мне тон, который некогда мы задали в Virgin Music. Прямой, неформальный и невероятно информативный.
Безусловно, именно эти качества он и искал в людях. Искреннюю улыбку невозможно изображать долго, а мы нуждались в людях, которые были готовы улыбаться искренне. Работа членов экипажа очень тяжела. Десять часов в день проводить на ногах, в замкнутом пространстве, в постоянном общении с клиентами. Хорошо, что пилоты выполняют свою работу сидя и им не нужно выходить к пассажирам. Но каждый член экипажа должен обладать необходимыми качествами, чтобы решать проблемы пассажиров, потерявших свой багаж, опоздавших на свой рейс или проливших красное вино на белый сарафан. В Virgin Blue Бретт и его команда называют стюардесс «членами экипажа, принимающими гостей»; он много работал над тем, чтобы создать в своей компании правильную профессиональную этику. Помню, однажды я сказал ему, что его сотрудники больше соответствуют духу Virgin, чем сотрудники любой другой компании. Хотя нужно заметить, это было на следующее утро после грандиозной вечеринки! Наверное, я бы точно так же отозвался о сотрудниках Virgin Atlantic наутро после корпоратива!
Однажды один австралийский журналист спросил меня, почему мы решили назвать наши новые авиалинии Virgin Blue, в то время как логотип корпорации Virgin красного цвета. Дело в том, что мы устроили конкурс на лучшее название, и кто-то шутки ради прислал нам эту идею. Поскольку в Австралии рыжеволосых людей называют «bluey», мы подумали, что это очень остроумно, почему бы не воспользоваться этой идеей? Что нам мешает сделать красные самолёты синими?
Конечно же, мы не единственная компания, которая любит подшутить над собой – эта стратегия весьма эффективна. Но прежде чем воспользоваться ею, нужно приобрести опыт успешного позиционирования компании на рынке, впрочем, потрудиться стоит. В этом случае вы будете говорить на одном языке со своими клиентами. Некоторые жалуются, что PR-выходки Virgin сложно понять, особенно если принять во внимание тот факт, что мы работаем в разных странах мира. Я же убеждён в том, что люди нас понимают. Они хорошо знают, что мы – очень большая компания. Они видят в небе наши самолёты. Думаю, публику больше раздражала бы наша напыщенность и лицемерие, поэтому лучше уж уметь немного посмеяться над собой, чем относиться к себе с излишним пиететом.
В марте 2000 года Бретт предполагал медленно войти в бизнес с командой из десяти человек, включая директора по маркетинговым коммуникациям и третьего учредителя Дэвида Хаттнера. Но дело стремительно набирало обороты. В августе в компании работало уже 350 человек, и мы были готовы к полётам. Мы хотели приурочить это событие к открытию Олимпиады в Сиднее, но оказалось, что истратили весь свой бюджет. Финансовый директор компании Мэнни Гилл встретился с Бреттом, чтобы сообщить, что все закрома пусты и людям нечем выплачивать зарплату. Бретт проявил большую дальновидность: он открыл отдельный счёт и переместил туда миллион долларов на случай непредвиденных обстоятельств, поэтому Мэнни удалось в срок сделать все денежные отчисления.
Компании нужны были новые самолёты, эта задача тоже легла на плечи Бретта. Мы арендовали наши первые самолёты, а потом решили купить десять «Боингов 737», которые нам доставили из Сиэтла абсолютно новыми, в превосходном состоянии. Через несколько дней мне позвонил Бретт. В его голосе не было привычной радости, и я почувствовал, что он нервничает.
– Ричард, передо мной лежит чек на 600 миллионов долларов США. Ты правда хочешь, чтобы я его подписал? Самый большой чек, который я когда-либо подписывал, был чек на погашение моего ипотечного кредита.
– Бретт?
– Да, Ричард?
– Просто возьми и подпиши этот чёртов чек!
Изначально мы прогнозировали, что будем получать прибыль уже через три года, но достигли этой цели раньше, чем ожидалось. Бретт мечтал выйти на рынок Новой Зеландии, особенно после того как подразделение компании Air New Zeland компания Freedom Air предоставила услугу перелёта из Тасмании в Брисбен. Это позволило нам запустить Pacific Blue, которая обеспечивала бы внешние перелёты из Новой Зеландии и летала бы из Крайстчерча в Брисбен.
Идея была очень проста – летать напрямую, от точки взлёта в пункт назначения, а не везти людей по стандартному пути в крупнейшие аэропорты. Такой подход, смещающий приоритеты в сторону периферийных направлений, облегчил жизнь нашим пассажирам, и, так как летать на наших самолётах было абсолютно безопасно, мы получали максимальную прибыль. В течение четырёх лет в распоряжении Virgin Blue был сорок один «Боинг 737», сорок одна рабочая лошадка, которая перевернула мир малобюджетных авиаперевозок; число наших сотрудников возросло до трёх тысяч, и мы получили 30 % рынка. Это было значительным достижением.
Первый перелёт состоялся 31 августа 2000 года в 10 часов утра. Все билеты проданы, а Бретт, Роб и весь экипаж решили взять с меня пример и подхватили традицию с переодеванием. Они появились, переодетые в Blues Brothers. Как бы мне хотелось увидеть выражение лица Джеффа Диксона, исполнительного директора авиалиний Qantas, когда он услышал эту новость. Здесь собрались его единственные серьёзные конкуренты, посмеивающиеся над самими собой, и каждый – члены экипажа самолёта, журналисты и пассажиры – любили их за это.
Через год мы уже дышали в затылок компаниям Ansett и Qantas. Мы знали, что из-за нас они терпят убытки. У них появилось много трудностей. Новичок на рынке, Virgin Blue смогла устроить своим конкурентам хорошую встряску.
С самого начала авиакомпания Virgin Blue работала через Интернет. Если вы собираетесь куда-то полететь, то самым дешёвым способом будет забронировать билет по Интернету. Компании Qantas и Ansett продавали билеты в кассах своих компаний, а также с помощью различных туроператоров, и только 2–3 % билетов можно было забронировать по Интернету. К моменту запуска Virgin Blue доля интернет- бронирования составляла 60 %, а уже через шесть месяцев эта цифра выросла до 92 %. Купить билет по Интернету было проще, к тому же затраты с нашей стороны при этом были минимальными, что позволило нам существенно снизить стоимость перелёта.
В июне 2001 года мы получили одно предложение относительно Virgin Blue. Гари Туми, исполнительный директор Air New Zeland, обратился к Бретту. Они встретились за деловым ужином в Chairman's Club Lounge в Мельбурне – шикарном заведении, в котором даже унитазы позолочены. Они долго беседовали, и Бретт сказал, что если есть хоть маленький шанс на сотрудничество, он будет рад услышать любое предложение и пойти ему навстречу. Через несколько недель Бретту пришло приглашение встретиться с Гари снова, на этот раз в казино Crown в Мельбурне – популярном месте, где обычно заключаются большие сделки. Прежде чем они успели заказать закуски, Гари предложил ему купить нашу авиакомпанию за 70 миллионов долларов. Бретт моментально уточнил, была ли это цена в американских долларах. «Конечно», – ответил Гари. (В австралийских долларах эта сумма равна 120 миллионам.)
Сразу после ужина Бретт позвонил мне и рассказал о том, как прошла встреча. По крайней мере, теперь мы знали, во сколько оценивается наш бизнес. Поскольку это предложение затрагивало интересы всей Virgin Group, возможно, нам выпал отличный шанс привлечь крупные инвестиции в корпорацию, но, по правде, говорить об этом было ещё слишком рано.
Мы отказались от этой сделки, но уже совсем скоро появилось ещё более привлекательное предложение. Мне позвонил исполнительный директор Singapore Airlines, доктор Си Кей Чеонг. Я хорошо его знал. В декабре 1999 года мы продали Singapore Airlines 49 % акций Virgin Atlantic за 600 миллионов фунтов стерлингов, инвестируя полученные средства в различные компании Virgin Group.
