только от объёма работы и того, насколько быстро вы овладеваете её тонкостями. И не более того, в этом нет ничего сверхъестественного.
Каким бы сложным ни был ваш бизнес, вы должны уметь изложить его суть так, чтобы она была понятна обычным людям. Если ваша компания реализует свои бизнес-идеи вопреки здравому смыслу, это значит, что либо вы совершили ошибку и нужно вернуться к самому началу, либо вся ваша система стремится к быстрому обогащению и ставит целью только заработать денег. В таком случае вы становитесь похожи на мальчика из сказки, воскликнувшего, что король-то голый. И следовательно, нужно всё менять.
Это может произойти. Такое происходит постоянно. И мы в Virgin можем написать целую книгу об этом.
Итак, милости просим в бизнес авиаперевозок.
Немногие наши бизнес-проекты смогли бы сравниться с той величайшей сделкой Virgin. Но всё же вершиной нашего успеха был именно тот день 1984 года, когда мы арендовали авиалайнер-гигант, основав Virgin Atlantic. Это классический случай: нам представилась возможность, и мы за неё ухватились. История создания Virgin Atlantic и её развитие – это интереснейший случай в мире бизнеса. И сегодня, много лет спустя, он демонстрирует абсолютную смелость, которая до сих пор бросает вызов логике любого бизнес-учения.
Я всегда был увлечён идеей открыть бизнес в области авиаперевозок, но на её реализацию меня, как человека, часто путешествующего самолётом, подтолкнуло разочарование обслуживанием в авиакомпаниях. Я проводил всё больше времени в воздухе и, как и остальные пассажиры, не мог сказать, что это доставляло мне много удовольствия. Между авиакомпаниями British Airways, PanAm или TWA не было большой разницы. Качество сервиса было низким, а экипаж выглядел устало и мрачно. А потом, в начале 1980-х, произошло событие, ставшее последней каплей, переполнившей чашу моего терпения.
Джоан и я должны были лететь с Виргинских островов в Пуэрто-Рико, но неожиданно рейс American Airlines был отменён. Терминал был переполнен толпившимися пассажирами. Я был очень рассержен. Я позвонил в несколько чартерных компаний и за две тысячи долларов договорился о чартере в Пуэрто-Рико. Затем одолжил у кого-то портативную школьную доску, разделил стоимость чартера на количество стоящих вокруг пассажиров и записал получившуюся цифру. Перелёт до Пуэрто-Рико обошёлся в 39 долларов на человека.
В полёте я чувствовал полнейшее уныние, и тогда решил, что Virgin Airlines непременно будет весёлой компанией, которая предоставляет пассажирам качественный сервис и продумывает всё до мелочей. Начало нашему грандиозному появлению в этом бизнесе было положено в феврале1984 года, когда мне позвонил американский юрист Рэндольф Филдз и сообщил, что он нашёл несколько доступных аэропортов для британских авиаперевозчиков, которые летают в Нью-Арк и Нью- Джерси из аэропорта «Гэтвик», что за пределами Лондона. Вместо обычных авиалиний Рэндольф предлагал открыть бюджетные авиалинии бизнес-класса, но эта идея очень напоминала горький опыт Фредди Лейкера и авиакомпании People's Express во Флориде, которая потерпела крах под жёстким натиском четырёх трансатлантических компаний British Airways, British Caledonian, PanAm и TWA (к тому же подобные компании уже существовали на рынке). Упомянутые выше авиалинии сговорились вытеснить Фредди из бизнеса, они повлияли на McDonnell Douglas, которая прекратила сдавать ему в аренду самолёты; они убедили банки не давать Фредди кредиты, тогда как он в них нуждался; в конечном счёте они снизили цены на свои билеты, чтобы окончательно выбросить Фредди из игры. Они использовали старый и хорошо проверенный способ травли и добились своего. Британская общественность никогда им этого не простит, но разве их волнуют такие мелочи?
Очевидно, до меня Рэндольф связывался со многими другими инвесторами и выбился из сил, пока добрался до последнего пункта списка претендентов, в котором значился владелец звукозаписывающей компании. В любом обычном бизнесе человек, желающий обратиться в компанию с предложением о сотрудничестве, сначала попадает к секретарю исполнительного директора, который просит его написать официальное письмо (ну а сегодня отправить письмо по электронной почте), и только на следующий день назначается деловая встреча. В 1984 году наш офис располагался в плавучем доме и я сам отвечал на телефонные звонки. Рэндольф связался со мной напрямую. Весьма убедительно он поведал мне о нескольких аэропортах, которыми хоть сейчас можно пользоваться, но которые, увы, предназначены только для британских авиаперевозчиков. Он поделился со мной не только этой информацией, но также поведал о том, что для права на посадку необходимо получить специальное разрешение. Вы спросите, заинтересовался ли я? Я попросил его прислать мне предложение, которое взял с собой за город, чтобы изучить на выходных.
Идея Рэндольфа заключалась в том, чтобы предложить услуги только бизнес-класса, но я полагал, что будет лучше совместить бизнес- и экономкласс, поскольку таким образом можно заполнить самолёты на Пасху, Рождество и другие национальные праздники. Я согласился открыть проект и вложить в него один миллион фунтов стерлингов. Теперь в самые короткие сроки мне нужно было стать экспертом в области авиаперевозок.
Я позвонил Фредди Лейкеру, и он рассказал, что мне не нужно покупать самолёты – обычно никто так не делает. Он объяснил, что банки заключают соглашения с различными авиастроительными компаниями, такими как Airbus, Boeing, Lockheed или McDonnell Douglass, которые потом сдают свою авиатехнику в лизинг авиалиниям, гарантирующим в свою очередь ежемесячную оплату.
Мне пришлось изрядно побегать, чтобы получить информацию о том, как начать бизнес в области авиаперевозок. Мы зарегистрировали название Virgin Atlantic и подали заявки на аренду взлётно-посадочных полос. Затем по международной справке я узнал телефон компании Boeing. Мне до сих пор смешно вспоминать тот разговор. Я позвонил в Сиэтл и попросил, чтобы меня соединили с заместителем директора по продажам.
– Здравствуйте, вас беспокоит директор Virgin Ричард Брэнсон, меня интересует приобретение подержанного «Боинг 747», – сказал я, стараясь произнести это как можно вежливее.
Мужской голос на другом конце провода спросил, чем конкретно занимается моя компания.
– Ну, мы выпустили записи таких групп, как Sex Pistols, Boy George и Rolling Stones.
– Правда? Как вы сказали называется ваша компания? Virgin?
В то время многие авиастроительные компании находились в трудном положении в связи с низким уровнем продаж авиатехники, и у компании Boeing как раз были проблемы с заменой флотилии подержанных «Боингов 747», так как большинство из них были списаны и простаивали на аэродроме в пустыне Аризоны. Поэтому тот парень не повесил трубку. Возможно, он был просто удивлён моей прямотой. Он записал мои данные. А в завершение нашего разговора в шутку заметил:
– С таким названием, как у вас, мы продадим вам самолёт, только когда вы наберётесь опыта!
Компания Boeing послала ко мне своего торгового представителя. Это был замечательный старичок, который жил в отеле на протяжении тех четырёх месяцев, пока мы пытались решить все вопросы и заключить сделку. В итоге Boeing согласилась на наше условие: если по истечении года наши авиалинии не будут приносить прибыль, мы сможем вернуть ей самолёт.
Итак, можно было открывать авиакомпанию, и, если наша затея провалится, мы сможем вернуть часть вложенных денег. Мне кажется, это было одно из лучших решений в моей жизни.
О чём чаще всего думают бизнесмены, которые принимают важные решения? По существу, всё сводится к одному вопросу: не развалится в случае неудачи ли весь бизнес как карточный домик?
В моём сознании прочно закрепилась одна непреложная истина: защищай свои тылы. Имея возможность возвратить самолёт компании Boeing через год, в худшем случае суммарные потери Virgin составили бы пять миллионов фунтов стерлингов – это половина тех денег, которые мы зарабатывали в Virgin Records за
