Обнаженный бизнес

ничто больше не помешает их планам, они поспешно разобрали самолёты на части и поставили их на долгосрочное хранение в музеи по всей стране. Это был печальный конец славной эпохи сверхзвуковых лайнеров.

На последовавшем за последним полётом лайнера «Конкорд» официальном выступлении директор British Airways лорд Колин Маршалл собирался показать трёмстам гостям, прилетевшим в «Хитроу» тремя рейсами, прямое включение новостей BBC, в котором освещалось это историческое событие. К своему ужасу, на фоне визуального ряда он услышал голос Джона Хатчинсона – бывшего пилота «Конкорда»! Джон в пух и прах разносил British Airways за то, что они изъяли самолёты из обращения, и пел мне дифирамбы за попытку выкупить самолёты и оставить их в небе.

Сэр Колин шмыгнул за монитор, и звук внезапно исчез. Конечно же, это произошло из-за помех от огромного количества спутниковой аппаратуры в телевизионных автофургонах, припаркованных неподалёку…

Мораль в том, что нужно уметь стоять на своём. Люди не глупы, и, я думаю, мы получили большие преимущества потому, что действовали на рынке прямо и решительно.

В 1997 году я встретился с Табо Мбеки (в то время вице-президентом Южной Африки), чтобы поделиться опытом ведения лотерейного бизнеса. Я думал, что национальные лотереи дают отличную возможность мобилизовать капитал нации.

Лотерея – это исключительное право на печать денег, вот почему в этом бизнесе не может быть конкуренции. Проведение национальной лотереи не связано с каким-либо риском, к тому же такую компанию организовать проще всего. Эта формула испытана и проверена по всему миру. Почти в каждом государстве 100 % прибыли от лотерей идёт на благотворительные цели. Правительство назначает надёжного бизнесмена с опытом проведения лотерей, который передаёт всю прибыль в государственные благотворительные организации для того, чтобы её использовали на наиболее острые нужды страны – обычно на образование, здравоохранение и борьбу с бедностью. В лотереях нет акционеров, снимающих сливки до того, как деньги перейдут от лица, проводящего лотерею, в благотворительные организации.

В 1994 и 2001 годах я совершил две безуспешные попытки победить в тендере на проведение Британской национальной лотереи, но и по сей день удивляюсь, почему Camelot, компании, которая от имени государства проводит эту лотерею и которая наняла GTech (один из её директоров пытался подкупить нас во время проведения тендера), позволено зарабатывать такие большие деньги за счёт благотворительных целей.

Наши отношения с Camelot в те дни нельзя было назвать полюбовными. Лотерейная компания однажды арендовала для корпоративного вечера известную достопримечательность Лондона – музей восковых фигур Мадам Тюссо. Брат одного из сотрудников Virgin Atlantic побывал на этой вечеринке и обнаружил, что мою восковую фигуру временно переставили в кладовку для мётел. Хотя, я думаю, моё изваяние, взглянув на собравшуюся там компанию, само поспешило уйти.

Итак, я говорил, что, если в Южной Африке учредить лотереи правильным образом, они принесут много положительных изменений. Но я опасался, что южноафриканцы совершают ту же ошибку, что и британцы. Меня очень заботило то, что в деловой среде найдутся те, кто окажет давление на правительство, чтобы организовать лотереи по такой схеме, которая будет приносить прибыль только узкому кругу людей.

Я обратил внимание, что в 1994 году консервативное правительство Великобритании совершило подобную ошибку и теперь, вместо того чтобы гордиться сегодня своей национальной лотереей, даже те, кто покупает лотерейные билеты, отзываются о ней не очень лестно. Был момент, когда оппозиционная Лейбористская партия осознала, что была допущена большая ошибка, и пообещала исправить её, превратив эту лотерею в лотерею для народа, когда у компании Camelot закончится лицензия.

В 2007 году, когда к власти пришли лейбористы, Camelot получила лицензию в третий раз – это было очередное политическое обещание, которое правительство не сдержало, придя к власти.

Я горячо убеждал Табо Мбеки и президента не повторять ошибку, сделанную в Великобритании. Но, похоже, в итоге они наступили на те же грабли и отдали лицензию на проведение лотерей коммерческой компании Uthingo Management.

Иногда вы бессильны изменить что-либо в бизнесе из-за недальновидности других людей. Иногда вы натыкаетесь на преграды из-за чужой жадности. Очевидно, вы ничего не можете с этим поделать. Но даже в проигранной битве есть смысл: общество будет уважать вас за вашу борьбу, и в будущем вы заручитесь ещё большей лояльностью людей.

При реализации бизнес-идей ваши благие устремления сталкиваются с действительностью. Для воплощения своих замыслов необходимо постоянно прилагать усилия и иметь силу воли. Вам понадобится выдержка и терпение, чтобы безукоризненно выполнить обещанное людям, особенно в условиях жёсткой конкуренции.

Я долгое время вынашивал амбициозную идею открыть прибыльную авиакомпанию в США. Особый акцент я делаю на слове «прибыльную». Легко сказать, но трудно сделать, и, хотя дела у новой компании идут сейчас замечательно, на открытие Virgin America в США потребовалось много времени и усилий.

Многие британские компании, а также рок-группы, устремлялись в Соединённые Штаты, чтобы добиться там успеха, однако потерпели поражение. Я хотел, чтобы с Virgin всё было по-другому, и Virgin Records USA и Virgin Mobile USA доказали выполнимость этого. Но в бизнесе авиаперевозок, в котором велико влияние государства, постоянно возникают вопросы о собственности, здесь царит жёсткая конкуренция, это совсем другая игра – например, как если бы «Арсенал» играл в Американской национальной футбольной лиге.

Первым испытанием стал процесс сертификации. По закону США, иностранцы могут владеть только 25 % акций американских авиалиний с правом голоса на общем собрании акционеров и дополнительными 24 % акций, не дающими право голоса для голосования. Я ожидал, что переговоры между США и Европейским союзом на тему авиации принесут положительные изменения в законодательстве, что будет способствовать большему притоку иностранных инвестиций и стимулировать конкуренцию. Но это был долгий процесс, и пока нужно было смириться с тем, что 51 % акций владели американцы.

В апреле 2004 года Virgin America возглавил Фред Рейд, приход которого благотворно сказался на нашем бизнесе. Фред, бывший президент и главный операционный директор Delta Airlines, имел за плечами двадцатипятилетний опыт работы в сфере авиаперевозок и знал всех и вся в Вашингтоне и округе Колумбия. Наши юрисконсульты и лоббисты прилагали все усилия к тому, чтобы получить сертификат для Virgin America. Следовало действовать очень осторожно: Фред предостерёг меня и сотрудников Virgin о том, что даже малейшая фраза, неосторожно брошенная одним из нас на официальной встрече или где бы то ни было, может спровоцировать трёхмесячную задержку в получении сертификата. Это был год президентских выборов – не лучшее время для нашего выхода на американский рынок, так как у наших конкурентов появилась уникальная возможность устранить нас ещё до нашего появления. А конкурентов у нас хватало: Фред утверждал, что все авиакомпании США побаиваются нашего появления на этом рынке.

После террористического акта 11 сентября 2001 года и его последствий я увидел возможность сыграть на слабости крупных авиаперевозчиков США. United Airlines прибегла к статье 11 Закона «О банкротстве», защищающей её от кредиторов, а American Airlines и Continental, чтобы оставаться конкурентоспособными, резко сократили свои затраты и штат. Меня спрашивают, существуют ли в бизнесе неразрешимые проблемы. Я думаю, у национальных американских авиаперевозчиков с их старомодной организацией бизнеса, большими зарплатами и стареющим пассажирским флотом таких проблем было предостаточно. По данным The Economist