Обнаженный бизнес

действуя сообща, уж точно смогут привлечь больше абонентов, чем один. Поэтому я доказывал, что сети сотовой связи должны задуматься о MVNo как о своеобразном страховом полисе. Сотрудничество с MVNo снижает риски в бизнесе. Благодаря 30-стандарту стало возможным предоставление многочисленных услуг – начиная со свободного доступа в Интернет и заканчивая мультимедийными сообщениями, – но мало кто толком знал, как правильно использовать, предлагать и продавать эти услуги. Я утверждал, что «MVNo, использующий другие стратегии, работая в той же сети, увеличивает вероятность успеха, так как стимулирует приток новых абонентов и прибыли».

Это была не самая блестящая презентация, которую мне приходилось проводить в жизни. Но аудитория внимательно меня слушала. Рынок находился в нестабильном положении, и специалисты стремились найти эффективные 30-модели.

Первые мобильные сети были построены для обычной голосовой связи, и их скорость передачи данных сегодня считается довольно медленной. В конце 1990-х International Telecommunication Union создал новый стандарт связи под названием 3G, с помощью которого операторы сотовой связи могли предлагать своим абонентам целый ряд новых услуг, включая видеосвязь и высокоскоростной мобильный доступ к сети Интернет. В связи с тем, что в сетях третьего поколения используется гораздо более узкий диапазон частот, чем в старых, теперь в диапазоне частот появилось свободное место для новых компаний, которые могли попытать счастья в бизнесе мобильных телекоммуникаций.

В действительности, однако, всё произошло совсем по-другому. В Германии и Великобритании, например, правительственные тендеры на получение лицензий на использование 3G негативно сказались на тех рынках, чьё развитие они должны были стимулировать. В Великобритании для участия в тендере сотовым операторам приходилось выплачивать огромную пошлину. Все эти деньги пошли в карман Гордона Брауна и Тони Блэра на их очередной лейбористский проект. В казну Великобритании поступила невероятная сумма – 22 миллиарда фунтов стерлингов, которые были потрачены на нужды школ и больниц. Теперь вы понимаете, почему власти хотели воспользоваться этим преимуществом? Но они сами пострадали от этой затеи, ведь, поскольку победители тендера потратили слишком много средств на свои лицензии, они едва сводили концы с концами, чтобы построить сети сотовой связи и развивать те направления, которые хотело продвигать правительство! Мы сомневались в том, что T-Mobile предоставит нам доступ к 3G, поэтому захотели сами участвовать в тендере.

Наш консорциум принял решение не превышать лимит в 1,5 миллиарда фунтов стерлингов, но уже в самом начале тендера мы поняли что не сможем тягаться с шальными деньгами наших конкурентов. И 5 апреля 2000 года мы отказались от дальнейшего участия в торгах. В конце апреля были объявлены победители: TIW – компания Canadian Telecoms, долей которой владеет Hutchinson Whampoa, заплатила 4,3 миллиарда фунтов стерлингов; BT, one2one и orange заплатили около четырёх миллиардов фунтов стерлингов; Vodafone заплатила громадную сумму, равную 5,9 миллиарда фунтов стерлингов!

К счастью, мы вышли из участия в тендере, придерживаясь своих принципов и предлагая только ту цену, которую, на наш взгляд, могла стоить лицензия, и не позволили себе поддаться азарту процесса борьбы.

В то время, когда я выступал на конгрессе в Каннах в феврале 2001 года, описывая то, что, на наш взгляд, станет будущим мобильной телекоммуникации, пытаясь жонглировать всеми этими непонятными аббревиатурами, как в книжках Доктора Сьюза, в США уже назревали планы запуска Virgin Mobile.

В Америке проблема рынка сотовой связи заключалась не в том, что правительство высасывало из него все соки, а в том, что расходы на создание сети третьего поколения пошатнули финансовое положение многих компаний. Имея полную свободу действий, компании вкладывали миллиарды в новое технологическое оснащение, с помощью которого можно было предоставлять как услуги телефонной и спутниковой связи, так и высокоскоростной доступ к сети Интернет. На создание инфраструктуры были потрачены огромные средства: в 2000 году эта сумма составила более 100 миллиардов долларов. Дюжина сотовых операторов, которые начинали свой бизнес за несколько лет до описываемых событий, стали испытывать финансовые трудности и обанкротились. С июня по сентябрь 2000 года в США даже сотовые операторы-гиганты оказались на грани банкротства. В сентябрьском выпуске журнала Business Week в связи с падением акций Большой Тройки местных сотовых операторов – Verizon Communications, BellSouth и SBC Communications – писали о кризисе отрасли.

Ежегодная прибыль, увеличивающаяся на 10,5 % в год, не могла покрыть расходов на проект, требующий масштабных капиталовложений. Инвесторы сильно на этом обожглись. Всё это способствовало тому, что MVNo Virgin Mobile стала для нашего нового партнёра – компании Sprint – такой заманчивой альтернативой.

Проблема заключалась в том, что Sprint испытывала такие же трудности, как и все остальные компании. Вместо того чтобы думать о новых стратегиях, они тратили всё больше сил и времени на то, чтобы удержаться на плаву. Разочарованные плохими результатами работы по итогам квартала, они начали сомневаться в нашей инновационной схеме. Ситуация была очень шаткой, и спустя полтора года дискуссий и инвестирования отдел финансирования настоял на закрытии проекта. Чарльз Ливайн, президент беспроводного подразделения крупнейшего сотового оператора США Sprint PCS, хотел продолжать работу над проектом, но столкнулся с сильным сопротивлением. Пришло время предпринять последнее усилие. Гордон убедил меня позвонить президенту компании Sprint, Рону Ле Мэю, и председателю совета директоров и исполнительному директору Биллу Эсри.

Я сказал:

– Это не обойдётся слишком дорого.

Они молчали.

Я добавил:

– Это станет дополнительным источником дохода.

Никакой реакции.

Я прибег к основному аргументу. И сообщил, что мы сможем изменить их невыразительный имидж.

В ответ – молчание.

– Послушайте, – сказал я, по-настоящему отчаявшись что-то доказать, – вам нужен такой бренд, как Virgin. Сейчас вы сотовый оператор, которого выбирают только… молодые республиканцы.

И Билл изменил своё решение.

Мы одержали победу.

В июне 2000 года деловой журнал Red Herring составил рейтинг брендов «Сто самых влиятельных компаний мира». Virgin не вошла в этот список. В июле 2000 года журнал Forbes долго ходил за мной по пятам, чтобы взять интервью для главной статьи номера, и её автор, Мелани Уэллс, написала, что наш бренд слишком легкомысленно расширился во многие отрасли бизнеса. Гордон Мак-Каллум откровенно сказал мне, что Virgin всё ещё остаётся исключительно «британским брендом».

Мы должны были проявить больше целеустремлённости, чтобы внедрить выдающийся продукт на узкие международные рынки. Мы должны были попробовать свои силы в нужном месте. Ну конечно же, в Соединённых Штатах Америки.

В октябре 2001 года Sprint и Virgin Group официально объявили о создании совместного предприятия – виртуального оператора под маркой Virgin, использующего цифровую систему Sprint PCS. Нашей целевой аудиторией в США были люди в возрасте от 15 до 30 лет.

Фрэнсис Фарроу стала нашими глазами и ушами в Америке. Я пригласил её работать в Virgin Atlantic в 1993 году, потому что она – очень серьёзный и целеустремлённый