предлагать скидки. Ценовая война продолжалась до начала 1980-х годов. Рыночная доля основных супермаркетов резко возросла, но уровень их прибыли упал. Начали закрываться магазины, прокатилась волна поглощений и рационализаций. Рыночная доля самой сети супермаркетов Tesco поднялась с 8,5 % до 12 %.
Экономический кризис 1990-х годов возобновил ценовую конкуренцию – традиционные розничные магазины сражались с магазинами сниженных цен. В это время, как и ожидалось, в результате развития собственных торговых марок супермаркетов появились первые «склады-магазины». В 1993 году экономика встала на путь стабильного развития, и оказалось, что обозреватели переоценили потенциальную угрозу со стороны магазинов сниженных цен.
В феврале 1995 года Tesco вновь нарушила спокойствие гастрономического мира, представив свою клубную карту Clubcard. Сначала принцип ее действия был такой: покупатели могли получить скидку в размере 1 % с любой покупки на сумму больше 10 фунтов стерлингов, а также получали возможность воспользоваться рядом специальных предложений. Вскоре картами Clubcard пользовалось более 5 миллионов покупателей. Благодаря этому нововведению рыночная доля Tesco в течение первого года выросла до 18,5 %, а объем продаж увеличился на 16 %. Конкуренты также не заставили себя долго ждать, выпустив свои карты: ABC компании Safeway и Saver компании Sainsbury’s. В 1997 году Boots вывела программы лояльности на новый уровень, представив электронную карту, дававшую владельцу право на 4- процентную скидку. Некоторые кооперативные магазины, которые еще в 1840-е годы первыми предлагали потребителям скидки в виде «дивидендов», решили идти в ногу со временем и придумали электронные «дивиденды».
Когда в 2002 году Sainsbury’s прекратила участие в программе Air Miles, Tesco сразу же заняла ее место. Возможно, некоторым могло показаться, что эта торговая сеть на своем жизненном пути сделала полный оборот и вернулась в то время, когда в ходу были марки Green Shield. Вся прелесть стимулирования продаж состоит в том, что все вокруг меняется, но некоторые вещи даже по прошествии двадцати лет выглядят точно так же, как и раньше.
Tesco вложила много средств в организацию онлайн-торговли, и усилия компании в конце концов увенчались успехом. Такой формат полностью соответствует требованиям современных покупателей, желающих сэкономить время и повысить качество своей жизни. Как показали исследования, 43 % важнейших (то есть самых прибыльных) покупателей сети супермаркетов Tesco полностью привязаны к данной торговой марке и даже не помышляют о том, чтобы отправляться за покупками в другие магазины. Эмоциональная связь с брендом – это новое понимание «лояльности».
Какие планы у Tesco? Совершенно точно можно предположить следующее: вероятнее всего, компания не будет придерживаться одной концепции постоянно, и, вероятнее всего, Tesco не позволит своим конкурентам первыми внедрить что-то новенькое. Если говорить о направлении развития, то здесь сложно что-либо прогнозировать. Компания до сих пор разжигает ценовую конкуренцию. Система онлайн-покупок позволяет Tesco получать точную информацию о том, что именно покупают ее потребители. Это преимущество можно использовать для проведения промоакций нового типа, направленных на индивидуальных покупателей.
Вопросы для самопроверки
1. Как, по-вашему, стали бы вести себя сегодня те покупатели, которым больше всего понравилась программа стимулирования продаж, предложенная Tesco в 1978 году?
2. Каким ассортиментом продукции и комплексом продвижения Tesco все же удержала этих потребителей?
Пример № 30
Мед марки Gale’s
В 1994 году Gale’s, традиционный «медовый» бренд компании Nestle, столкнулся с классическим кризисом. Мед Gale’s стоил на 15 % дороже, чем мед собственных торговых марок розничных магазинов, а вскоре предстояло еще больше поднять эту цену. Потребителям было безразлично, под каким брендом продавался сладкий продукт: для них любой мед был всего лишь медом. Уровень продаж падал, равно как и уровень потребительской лояльности к торговой марке. Один из основных супермаркетов угрожал вообще вычеркнуть мед Gale’s из своего ассортимента, а маркетинговых средств, с помощью которых можно было попытаться исправить ситуацию, остро не хватало. Подходящим решением могло стать снижение цены, но это краткосрочная мера, которая вдобавок могла лишить компанию возможности назначать на свой фирменный мед более высокую цену, чем у собственных марок супермаркетов. Так что же нужно было предпринять торговой марке Gale’s?
Бренд-менеджер компании Nestle поставил перед агентством по стимулированию продаж SMP огромное количество задач. Нужно было приостановить резкое снижение уровня продаж, оставить продукт в ассортименте супермаркета, придумать эффективное средство стимулирования продаж (в виде приложения к упаковке), активизировать распространение, подтолкнуть потребителей к мультипокупкам, обеспечить потребительскую лояльность к торговой марке. И при этом не выйти за рамки выделенного бюджета на стимулирование продаж. Несмотря на широкое разнообразие задач в списке, все они, по сути, сводятся к одному: не выходя за рамки бюджета, предоставить потребителям торговой марки Gale’s вескую причину покупать больше меда.
Основная сложность, с которой сталкиваются специалисты по стимулированию продаж, состоит в том, чтобы уловить суть многословного, пространно изложенного заказчиком задания. Именно эту задачу и нужно было выполнить агентству в первую очередь. SMP решило стимулировать мультипокупки с помощью купона на скидку в размере «20 пенсов при следующей покупке». Таково было основное специальное предложение. Это давно известный и проверенный практикой метод стимулирования повторных покупок, но таким предложением вряд ли кого удивишь. Кроме того, такая промоакция может дорого обойтись. Поэтому агентство нашло оригинальное решение: сделать предложение с многовариантным выбором.
Прилагаемый к упаковке купон на скидку в размере 20 пенсов был напечатан на латексной основе. С купона можно было стереть защитное покрытие, и тогда покупатель получал шанс выиграть 10 фунтов стерлингов. Потребителю предлагалось выбрать одно из двух заманчивых предложений: либо попробовать выиграть 10 фунтов стерлингов, либо гарантированно получить скидку в размере 20 пенсов. После повреждения защитного покрытия купон на скидку становился недействительным. Далее агентству предстояло решить, что предложить основной массе покупателей, которые рискнули ради 10 фунтов стерлингов, но проиграли. Неудачливых потребителей не оставили с пустыми руками – они получали значок в виде улья. Значки можно было собирать, чтобы потом обменять на один из фирменных керамических горшочков от торговой марки Gale’s.
Промоакция оказалась эффективной. Уровень распространения вырос с 80 до 85 %, продукты торговой марки Gale’s остались в ассортименте супермаркета, уровень продаж вырос на 15 %, а процент погашения купонов не превысил 2 %. Также появилось огромное количество потребителей, собирающих значки Gale’s.
Когда вы загнаны в угол, следует тщательно продумывать каждую промоакцию. Компания могла бы использовать стандартную скидку «20 пенсов при следующей покупке» и потерпеть поражение. Однако авторы промоакции предложили потребителям «испытать удачу» и выиграть 10 фунтов стерлингов, но не оставили с пустыми руками и тех, кому не повезло в лотерее. Все задания, поставленные перед агентством, были блестяще выполнены.
Данный пример также иллюстрирует разницу между заданиями по маркетингу и по стимулированию продаж. Перечень целей, которые поставила компания Nestle, фактически был списком желаний. Промоакция же стала предельно точным ответом на вопрос: что должны сделать потребители и кто эти потребители?
Вопрос для самопроверки
Если бы торговая марка Gale’s захотела привлечь новых покупателей, какие механизмы стимулирования продаж подошли бы для достижения данной цели?
Пример № 31
Вустерский соус
Вустерский соус торговой марки Lea & Perrins представляет собой один из тех продуктов,
