все же позволяет уловить некоторые из ее будущих ключевых принципов и возможностей.
ГЛАВА 3
УРОКИ КОМПЬЮТЕРНОЙ ИНДУСТРИИ
Успех – скверный учитель. Он кружит голову. Он ненадежен. Бизнес-план или новейшая технология – верх совершенства сегодня, завтра могут так же безнадежно устареть, как восьмидорожечные магнитофоны, телевизоры на электронных лампах или мэйнфреймы. Я пристально следил за тем, как это происходило. Долгое и внимательное наблюдение за множеством компаний помогло извлечь неплохие уроки, научило, как планировать на годы вперед.
Компании, вкладывающие деньги в информационную магистраль, попытаются избежать ошибок, допущенных в компьютерной индустрии за последние 20 лет. Думаю, что в большей части этих ошибок можно разобраться, если учесть несколько критических факторов. Среди них отрицательные и положительные спирали развития бизнеса, необходимость создавать прецеденты, а не следовать им, значение программных средств на фоне аппаратных, роль совместимости и генерируемой ею положительной обратной связи.
На одну житейскую мудрость здесь нельзя полагаться. Она нужна лишь на обычных рынках. А прошедшие 3 десятилетия показали, что рынок компьютерного оборудования и программ обычным никак не назовешь. Огромные и признанные компании с оборотом в сотни миллионов долларов и множеством клиентов вдруг исчезали в мгновение ока. А новые компании вроде Apple, Compaq, Lotus, Oracle, Sun и Microsoft, начиная с нуля, так же внезапно достигали миллиардных доходов. Одна из причин такого уcпеха в том, что я называю «положительной спиралью».
Когда у Вас на руках «горячий» продукт, со всех сторон сбегаются инвесторы, жаждущие вложить деньги в Вашу компанию. Ребята с головой начинают подумывать: «Гм, все только и говорят о его компании. Я бы тоже не отказался у него поработать». А когда в компанию приходит один умный человек, вскоре появляется и другой – талантливые люди любят работать в кругу себе равных. Возникает чувство общего подъема. Потенциальные партнеры и клиенты обращают на Вас все большее внимание, и спираль устремляется к следующему витку, расчищая путь новому успеху.
Но можно угодить и в отрицательную спираль. Если компания в положительной спирали действует так, словно ее ведет сама Фортуна, то от компании в отрицательной спирали веет обреченностью. Когда какая- то фирманачинает сдавать свои позиции на рынке или выпускает один плохой продукт, тут же возникают разговоры: «Почему ты работаешь там ?», «Почему ты вкладываешь в нее деньги?», «Не советую покупать у них что-нибудь». Пресса и аналитики, почуяв запах крови, бросаются выяснять, кто с кем поссорился, кто отвечает за промахи и т.д. Клиенты озадачены: стоит ли покупать продукцию этой фирмы? В самой компании тоже неспокойно, сомневаются уже во всем – даже в том, что делается отлично. (А ведь аргументом из серии «Вы просто цепляетесь за старое» можно угробить самую распрекрасную стратегию и наделать еще больше ошибок !) И тогда компания спускается по спирали еще ниже. Поэтому лидеры типа Ли Якокка (Lee Iacocca), способные обратить ход спирали, заслуживают высших почестей.
В годы моей юности одной из самых «горячих» компьютерных фирм была Digital Equipment Corporation, известная под аббревиатурой DEC. На протяжении двадцати лет ее положительная спираль неуклонно росла и казалась нескончаемой. Кен Оулсен (Ken Olsen), основатель этой компании и легендарный разработчик компьютерного оборудования, был моим героем, почти Богом. В 1960 году он создал индустрию мини- компьютеров, начав с первого «маленького» компьютера PDP-1 (предшественника моего школьного PDP-8). Покупатель – вместо того чтобы выкладывать миллионы за «Big Iron» от IBM – мог приобрести у Оулсена PDP-1 за 120000 долларов. Конечно, его возможности далеко уступали возможностям мэйнфреймов, но он вполне годился для решения целого ряда задач. Предлагая широкий спектр компьютеров самых разных размеров, DEC за 8 лет превратилась в компанию с оборотом в 6,7 миллиарда долларов.
Однако 2 десятилетия спустя чутье изменило Оулсену. Он не понял, что будущее за небольшими настольными компьютерами. В конце концов его вынудили уйти из DEC, и теперь за ним закрепилась слава человека, который до сих пор публично не признает персональных компьютеров, считая их кратковременным увлечением. Грустно, когда такие истории случаются с людьми масштаба Оулсена. Блестящий организатор, на многое смотревший по-новому, и вдруг – после стольких лет новаторства – не заметить крутой поворот на дороге.
Еще один потерпевший неудачу провидец, Ан Вэнь (An Wang) – иммигрант-китаец, в шестидесятые годы превративший Wang Laboratories в ведущего поставщика электронных калькуляторов. В семидесятых, вопреки многочисленным советам, он прекратил заниматься калькуляторами – как раз перед резким падением цен на них. Это был блестящий ход. Он избежал неминуемого разорения, переориентировав свою компанию на выпуск электронных машин – текстовых процессоров. И здесь он добился лидирующих позиций. В семидесятые годы пишущие машинки и офисах всего мира заменяли текстовыми процессорами. У них был свой микропроцессор, но эти машины не имели ничего общего с настоящими персональными компьютерами, поскольку выполняли только одну операцию – обрабатывали тексты.
Вэнь был дальновидным инженером. Казалось бы, интуиция, которая не подвела его в истории с калькуляторами, должна была и в восьмидесятые годы привести его к успеху в области программного обеспечения для персональных компьютеров, но на этот раз очередной поворот в индустрии он проглядел. Вэнь по-прежнему разрабатывал прекрасные программы, но не осознавал, что они обречены, так как были привязаны к его «текстовым» машинам. А на рынке уже появились универсальные персональные компьютеры, способные выполнять множество приложений, в том числе текстовые процессоры WoedStar, WordPerfect и Multimate (последний фактически имитировал программное обеспечение Вэня). Если бы Вэнь вовремя оценил принципиальное значение совместимости программ, не исключено, что сегодня не было бы Microsoft. Я бы стал математиком или адвокатом, а мои юношеские наскоки на персональные компьютеры остались бы просто далеким воспоминанием.
IBM – другой пример крупной компании, не заметившей технологических перемен в начале революции персональных компьютеров. В то время ею руководил весьма напористый Томас Дж. Уотсон (Thomas J. Watson), бывший торговец кассовыми аппаратами. Основателем IBM он не был, но благодаря именно его агрессивному стилю управления эта компания в начале тридцатых доминировала на рынке счетно- аналитических машин. Над компьютерами IBM работала с середины пятидесятых. Она была одной из многих компаний, стремившихся к лидерству в этой области.
Вплоть до 1964 года каждая модель компьютера, даже от одного изготовителя, была уникальна и требовала своей операционной системы и прикладного программного обеспечения. Операционная система [иногда называемая дисковой операционной системой (Disk-Operating System) или просто DOS] – фундаментальная программа, управляющая компонентами компьютерной системы, координирующая их взаимодействие и выполняющая другие функции. Без операционной системы компьютер бесполезен. Она служит той платформой, на которой работают все прочие программы – будь то текстовые процессоры, электронные таблицы или бухгалтерские приложения.
Компьютеры разных ценовых уровней служат разным целям. Некоторые модели ориентированы на научные институты, другие – на коммерцию. Занимаясь разработкой Бейсика для различных персональных компьютеров, я обнаружил, что перенос программного обеспечения с одного компьютера на другой требует
