немалых усилий. Это относится даже к тем случаям, когда программы написаны на стандартном языке, например Коболе или Фортране.
Под руководством Тома – так все звали сына и преемника Уотсона – компания рискнула 5 миллиардами долларов на разработку масштабируемой архитектуры (само это понятие в то время еще не существовало). Все компьютеры семейства System/360, независимо от размера, должны были оперировать с одним и тем же набором команд. Модели, построенные по разным технологиям – от медленных до самых быстрых, от компактных, располагаемых в обычном офисе, до гигантов с водяным охлаждением, устанавливаемых в стеклянных помещениях с искусственным климатом, должны были работать под управлением одной и той же операционной системы. Тогда заказчики смогут переносить программы с одной машины на другую, а периферия и такие аксессуары, как диски, ленточные накопители и принтеры, стали бы универсальными для разных моделей.
Масштабируемая архитектура полностью изменила компьютерную индустрию. System/360 пользовалась колоссальным успехом, и в течение тридцати лет IBM сохраняла сильные позиции в производстве мэйнфреймов. Заказчики делали крупные инвестиции в 360 серию, уверенные в том, что их затраты на программы и обучение персонала не пропадут даром. Если им был нужен более мощный компьютер, они покупали его у IBM, и тот работал с той же операционной системой и обладал той же архитектурой.
Масштабируемая архитектура System/З60 и ее преемницы System/370 вывела из игры многих действующих и потенциальных конкурентов IBM.
Однако в 1977 году DEC внедрила собственную платформу с масштабируемой архитектурой – VAX. Семейство VAX было широко представлено: от настольных компьютеров до мэйнфреймов. Эти системы дали DEC то же, что System/360 корпорации IBM. DEC вышла в лидеры на рынке миникомпьютеров.
В 1970 году Юджин Амдал (Eugene Amdahl), старший инженер IBM, стремясь реализовать свои идеи, основал новую компанию. Она стала поставлять оборудование, не только работающее с той же операционной системой и программным обеспечением, что и IBM, но и превосходящее – благодаря применению новой технологии – сравнимые по цене системы IBM. Вскоре фирмы Control Data, Hitachi и Itel тоже начали предлагать мэйнфреймы, совместимые с IBM. К середине семидесятых важность совместимости с З60 серией стала очевидной. Преуспевали только те производители мэйнфреймов, чье оборудование работало с операционными системами корпорации IBM.
До появления 360 серии изготовители намеренно делали архитектуры компьютеров несовместимыми с аналогичными моделями других компаний, поскольку стремились привязать клиентов именно к своему оборудованию – чтобы переход на компьютеры иных марок обходился «перебежчикам» подороже. Как только заказчик связывал себя с какой-то машиной, изготовитель диктовал ему (или ей), какими программами пользоваться – сменить программное обеспечение было можно, но очень трудно. Амдал и другие положили конец этому произволу. Поэтому совместимость, прийти к которой вынудил рынок, для индустрии персональных компьютеров служит важнейшим примером и одновременно – уроком на будущее. Его должны помнить и нынешние создатели информационной магистрали. Клиенты предпочитают те системы, которые дают им свободу в выборе поставщиков аппаратных и программных средств.
Когда происходили все эти события, я учился в школе и только начинал экспериментировать с компьютерами. В Гарвард я поступил осенью 1973 года. Ни для кого не секрет, что в колледже все рисуются друг перед другом, и чем больше прогуливаешь, тем круче тебя считают. Не был исключением и я. С первого же курса я принципиально пропускал большую часть занятий и лихорадочно готовился к зачетам в конце семестра. Это даже стало игрой. Вам ведь она тоже знакома? Получить оценку повыше, а времени затратить поменьше?! Досуг я проводил в основном за игрой в покер, которая по-своему привлекала меня. В покере игрок собирает обрывки информации – кто уверенно делает ставку, что показывают карты, насколько противник умеет блефовать – а потом, сложив два и два, вырабатывает свой план действий. В обработке такой информации я всегда был на высоте.
Опыт игры в покер (и выигранные деньги) помог мне в бизнесе, а вот привычка все откладывать на завтра – совсем наоборот. Но тогда я об этом не думал. Я радовался, что у моего нового друга, Стива Балмера, математика со старшего курса, та же слабость. С ним я познакомился еще в первый год обучения в колледже: мы жили в одной комнате, в общежитии Currier House. Стив и я вели совершенно разный образ жизни, но оба пытались тратить как можно меньше времени на то, чтобы заработать высокие оценки. Стив, человек неуемной энергии, был очень общителен. Кипучая деятельность поглощала его целиком. К концу второго курса он уже был менеджером футбольной команды, менеджером по рекламе в Harvard Crimson и президентом литературного журнала. Он также был членом общественного клуба, гарвардского эквивалента студенческого братства.
И он, и я почти не обращали внимания на занятия, а перед экзаменами сутками напролет зубрили учебники. Однажды мы проштудировали курс по экономике, рассчитанный на выпускников, «Экономика 2010». Профессор разрешил сдавать его экстерном. Естественно, мы со Стивом весь семестр занимались совсем другими делами и не вспоминали про этот курс до последней минуты. За неделю до экзамена мы засели за учебники как сумасшедшие и в конце концов получили по оценке A.
Однако впоследствии, когда мы с Полом основали Microsoft, я обнаружил, что такие оттяжки не лучший стиль управления компанией. Среди первых клиентов Microsoft были японцы, такие пунктуальные, что за минутное отставание от графика присылали кого-нибудь наблюдать за нами. Конечно, все понимали, что «наблюдатель» ничем нам не поможет, но все равно они заставляли его просиживать в нашем офисе по 18 часов. Серьезные парни ! Вполне могли спросить: «Почему изменены сроки? Нам надо знать причину. Тогда мы исправим то, что вызвало задержку». Я до сих пор помню, каково нам приходилось, когда мы опаздывали с некоторыми проектами. Постепенно мы сами исправились. Правда, и сейчас мы иногда затягиваем отдельные проекты, однако это происходит гораздо реже, чем могло бы, – спасибо тем суровым сидельцам.
Свою деятельность Microsoft начала в 1975 году в Альбукерке (штат Нью-Мексико), потому что именно там находится MITS. MITS – та самая компания, чей сборный комплект персонального компьютера Altair 8800 красовался на обложке журнала Popular Electronics. Мы сотрудничали, поскольку она была первой компанией, которая продавала широкой публике недорогие персональные компьютеры. К 1977 году в этот бизнес включились Apple, Commodore и Radio Shack. Мы поставляли Бейсик для большинства выпускавшихся тогда персональных компьютеров. В то время этот программный ингредиент был чрезвычайно важен, так как позволял писать на Бейсике свои программы, а не тратиться на готовые.
Продажа Бейсика являлась одной из моих многочисленных обязанностей. В течение первых трех лет большинство других специалистов в Microsoft сосредоточилось исключительно на технической работе, а я взял на себя основную нагрузку по продажам, финансовым делам и маркетингу, впрочем, программированием тоже занимался. Ведь мне едва стукнуло двадцать, и торговля меня не очень-то привлекала.
Стратегия Microsoft была направлена на то, чтобы компьютерные компании вроде Radio Shack приобретали лицензии на поставку нашего программного обеспечения вместе со своими персональными компьютерами (у Radio Shack, например, это был TRS-80), платя нам определенный процент. Причина, заставившая нас пойти по такому пути, – пиратство.
