Русская модель управления

наилучших вариантов может породить нововведения, а конкурентная борьба отберет из всей совокупности инноваций наиболее жизнеспособные. Государство централизованным способом поддерживает единую финансовую систему, общее правовое поле, экономическую инфраструктуру, единую армию и прочие силовые структуры, единые стандарты образования, здравоохранения, социального обеспечения, экологической безопасности.

Конкурентные сферы и отрасли остаются децентрализованными. В экономике — независимые купцы и ремесленники, в военном деле — наемные отряды ландскнехтов, формирующие специфичный «рынок ратных услуг», в науке и образовании — автономные университеты. Заложенное в децентрализацию конкурентное начало с течением времени приняло новые формы. Предприятия на свой страх и риск сражаются между собой на товарн^хх и финансов^гх рынках, провинции и муниципалитеты конкурируют друг с другом и с частными корпорациями за размещение займов и привлечение инвесторов, клиники переманивают друг у друга пациентов, работодатели — сотрудников. Все они, чтобы устоять в конкурентной борьбе, вынуждены непрерывно улучшать свою работу, искать что-то новое.

Отдельные хозяйствующие ячейки осуществляют инновации: новые формы финансов^гх расчетов, новые технологии изготовления товара, новые способы обработки земли; церковные общины вырабатывают новые обряды и новые толкования Писания и так далее. В свободной конкуренции на внутреннем финансовом, торговом, идеологическом, политическом рынке выбирается лучший образец, а централизованная система обеспечивает единые правила игры и успешное внедрение отобранных конкуренцией образцов по всей стране. Так разрешается вековое противоречие между централизованным и децентрализованным управлением.

Сложилось разделение труда между общественными ячейками, представляющими фазу качественного развития, и ячейками, существующими в фазе количественного роста. Одни предприятия и организации специализируются на количественном росте. Они имеют крупные размеры, централизованную структуру управления, занимаются массовым производством и оказанием услуг. Это промышленные корпорации, банковские альянсы, розничные сети, глобальные телеканалы, политические партии. А параллельно с ними существуют предприятия и организации, функцией котор^хх является обеспечение качественного развития. Обычно эти общественные ячейки независимы, невелики по размеру, децентрализованы и занимаются разработкой и штучным производством новых товаров, услуг, технологий и концепций.

Это крошечные венчурные фирмы, создающие новые продукты и новые способы их изготовления; самофинансируемые (то есть существующие на полученные по конкурсам гранты) научные лаборатории, независимые киностудии, на свой страх и риск снимающие малобюджетные фильмы и не связанные в своем творчестве требованиями прокатчиков, полуподпольные театры, выживающие за счет фанатизма трупп и режиссеров, нетрадиционные музыканты, локальные политические клубы и тому подобные инновационные структуры. Они изобретают те продукты, технологии, художественные стили и направления, эстетические и политические концепции, которые потом в миллионах экземпляров производятся и продвигаются

120

на рынок крупными предприятиями и организациями.

Совместить фазу количественного роста и фазу качественного развития в один и тот же период времени в рамках одного предприятия, как правило, не удается. В современн^хх западн^хх корпорациях, где тоже есть необходимость в постоянном обновлении методов работы, в инновационном развитии, нередко проводят так называемую маятниковую реорганизацию³⁰⁴. Через каждые шесть-восемь лет реорганизуют структуру управления, меняют документооборот и ряд других элементов системы управления. Причиной маятниковых реорганизаций является не только поиск оптимальной структуры, но и необходимость встряхнуть застоявшуюся систему управления. Элемент нестабильности привносится искусственно. В гигантской корпорации сначала все целенаправленно централизуют, через десять-восемь лет децентрализуют, передавая полномочия вниз, через десять-восемь лет снова централизуют.

Предположим, фирма стала работать хуже. Прибыль уменьшается, акционеры недовольны, курс акций корпорации не растет или даже падает. Новый совет директоров, избранный на очередном годовом собрании, и назначенное им правление принимают решение провести децентрализацию. Отделения фирмы, находящиеся в разн^хх регионах или странах, получают большую самостоятельность и теперь сами решают, какую им продукцию выпускать, сами ее про­дают, сами берут кредиты в банках, сами формируют финансовый план, сами нанимают менеджеров и тому подобное.

Прошло пять-шесть лет, и в^хяснилось, что северо-западное отделение корпорации работает плохо, юго-восточное и северовосточное — лучше, южное — лучше всех. Южные производ­ ственные и коммерческие подразделения показали наилучшие результаты, нашли лучшие способы работы и организационные механизмы, наладили отношения с банками и потребителями и стали более прибыльны, чем другие отделения корпорации. Поэтому совет директоров принимает решение назначить руководителя южного отделения президентом фирмы, его заместителей — вице-президентами и поручить им улучшить работу всей корпорации по образцу южного отделения. Начинается очередной этап маятниковой реорганизации — новый президент цен­трализует управление, переводит ключевых сотрудников южного отделения на руководящие посты в штаб-квартиру корпорации. Они увольняют несогласн^хх и в течение нескольких лет на­саждают свои правила игры и стереотипы поведения.

Прошло еще несколько лет, все полезное, что было в южном отделении, уже внедрено, а дальнейшим нововведениям препятствуют излишняя централизация и зарегулированность управления. Значит, настало время проводить новую реорганизацию с децентрализацией управления — передавать вниз полномочия, чтобы каждое отделение корпорации действовало по своему усмотрению. В ходе их самостоятельной деятельности в^хяснится, у которого из отделений больше выросла рыночная доля, выше прибыль на акцию, ниже себестоимость и так далее. Тогда через некоторое время снова проведут централизацию, появится новый президент, который приведет свою команду, и так далее.

Для современн^хх российских промышленн^хх групп, находящихся в фазе количественного

³⁰⁴ См . Евенко А Государство и управление в США. М.: Наука, 1983 - 349 с - С 179

расширения, «самый распространенный способ трансляции корпоративной культуры на расстоя­ние — посылка на места эмиссаров со спецзаданием „сделать в точности так, как в головной фирме'»³⁰⁵.

Например, «в течение последних нескольких лет „Вимм-Билль-Данн' приобрела контрольные пакеты трех региональн^хх предприятий и в ближайшее время собирается купить еще пару заво­дов. На каждом из них полностью копируются все технологии, разработанные за несколько лет в центральной компании, — на новых заводах начинают так же производить, контролировать качес­тво, вести такую же ценовую политику, так же продавать. Процесс тиражирования предельно прост. Все управляющие нов^хх предприятий становятся членами центральн^гх комитетов, разрабатывающих стратегию компании: финансовый директор входит в финансовый комитет, директор по производству — в производственный и т. д. Таким образом, вовлекая новых людей в старую команду, руководство центральной компании, не теряя контроля и качества, постоянно расширяет сферу своей деятельности»³⁰⁶.

Если сравнивать управленческие механизмы, обеспечивающие достижение, с одной стороны, количественного роста, а с другой стороны, качественного развития, то русскую модель управления следует позиционировать в средней части шкалы «Запад—Восток». От западного управления русское отличается тем, что не может одновременно осуществлять и инновационный поиск, и количественный рост, не может обеспечить «мирное сосуществование» и сотрудничество централизованн^гх и децентрализованн^хх структур. И Россия в целом, и отдельные российские предприятия и организации вынуждены чередовать периоды количественного роста и периоды качественного развития (принимающих форму периодов стабильного и нестабильного режимов управления).