совсем других качеств характера и квалификации.

С управленческой точки зрения российский бизнес находится еще на стадии «до революции менеджеров», до разделения функций владения и управления, а значит, он по определению не мо­жет быть конкурентоспособен на мировом рынке. «Давно доказана разница между предпринимателем и администратором (то есть между теми, кто создает бизнес, и теми, кто им управляет). Для нашей страны как раз :ха2зактерно совмещение таких функций, что, естественно, снижает кпд управленческого аппарата»54 .

Проведенные в рамках «Российского экономического барометра» исследования, в ходе которх сравнивалась эффективность производства и структура собственности, обнаружили, что «худшие показатели демонстрируют предприятия43 где крупнейшим собственникам принадлежит свыше половины всего акционерного капитала» . Р. Капелюшников на основании полученнх результатов пришел к неутешительному выводу: «...владельцами сверхкрупнх пакетов акций в российской промышленности чаще выступали менее эффективные категории собственников»544. По данным того же исследования, более благополучно обстоят дела на тех предприятиях, где владельцами крупнх пакетов акций стали менеджеры этих предприятий.

Таким образом, если менеджер в силу должностного положения становится контрольным акционером — это хорошо, если контрольный акционер в силу прав собственности становится менеджером — это плохо. «Следствием неуверенности собственника в „завтрашнем дне стал явно затянувшийся в российских компаниях этап совмещения ролей хозяина и управляющего. Известно, что на управлении это сказывается не лучшим образом, поскольку собственник и менеджер — взаимоисключающие психологические типы, направленные на решение принципиально разнх задач: „раскрутки 'или „поддержки ', определение краткой или дли­тельной перспективы» .

Кроме того, взаимное недоверие наемных начальников и подчиненных мешает эффективной работе. «Руководитель среднего звена для них (директоров) — прежде всего исполнитель с весьма четкими границами прав. Кадры и отношения за пределами предприятия остаются прерогативой первого руководителя. Именно себе он отводит функцию лица, отвечающего за предотвращение и разрешение конфликтов. Это свидетельствует о ...чрезвычайно негативнх явлениях в жизни отечественнх предприятий. Первое — глубокое недоверие руководителей по отношению к

541 См Акулов В. Б , Рудаков М Н Указ соч С 45

542 Пивень В Пятипроцентный элемент // Эксперт, 2000 — № 25 —С 65.

543 Капелюшников Р Указ соч С 112

544 Там же С 115

545 Краснова В , Матвеева А , Смородина Т Указ. соч С. 22 средним менеджерам, боязнь „горизонтальных коммуникаций' и блокирования с коллегами

546

против начальника» .

«Характерной чертой кадровой политики большинства приватизированнх предприятий является принцип назначения на руководящие должности непременно „своих 'работников (т. е. проработавших на данном предприятии 10 лет и более) и родственников, причем часто в ущерб квалификации назначаемого на должность работника. Это традиционно объясняется конфиденци­ альностью информации, степенью персональной ответственности работника и доверием.

Как следствие, структура управления предприятия оказывается привязанной к конкретным руководителям, их способностям, квалификации и отношению к работе. Это закономерно ведет к непрерывному „перекраиванию'оргструктуры, путанице в функциях и сферах ответственности отделов и служб, руководителей и главнх специалистов. Сегодня можно встретить предприятия, где экономический отдел подчиняется техническому директору или директору по производству; главный эне4:)гетик подчиняется директору по общим вопросам; отдел сбыта — директору по про­изводству»5 7.

В атмосфере тотального недоверия собственники и менеджеры неизбежно начинают воссоздавать на предприятиях ту единственно известную им с детства модель управления, при которой можно относительно безбоязненно доверять друг другу, то есть модель семьи. Поэтому 'в отечественном бизнесе ...много фирм с „семейным' менталитетом. Выражается он в том, что на ключевые должности принимают только „своих', обязанности и функции „членов семьи 'толком не обозначены, а ключевые решения принимаются «на кухне»548. Да и в сфере государственного управления даже на самом верху после нескольких лет кадровх пертурбаций утвердилась так называемая «семья».

«В традиционном обществе радиус доверия ограничен пределами семьи или клана. В продуктивном обществе радиус доверия определяется не по кровнородственным связям, а по морально-этическим понятиям. В любой точке земного шара и во все времена там, где радиус доверия ограничен семьей, все входящее за пределы семьи в лучшем случае безлично, как правило же, враждебно. В таком обществе процветает коррупция, склонность к засорению общественнх мест, пассивность („не что я сделал, а что со мной сделали'), уклонение от уплаты налогов и вообще от любых общественнх обязанностей, обращенность к прошлому, негативное отношение к новому как к расшатыванию устоев, воинствующий непрофессионализм»549. Иначе говоря, господство заначки и необходимх для ее получения обманных технологий консервирует в русской модели управления изжившие себя управленческие структуры и стереотипы поведения.

Кузьминов Я , Гурков И , Лушников О , Авраамова Е. Руководители предприятий о перспективах управленческого образования // ЭКО, 1999 —№12 —С 58

547 Шеломенцев А. Г. Кадровая политика... С 96-98

548 Крюкова Е. Наука побеждать от Hilti // Компания, 1998. - № 30. - С. 48

549 Лопухин В Указ. соч С. 39

Компромисс между системой и людьми

Как было показано в предыдущих главах, нестабильное состояние системы управления не может продолжаться бесконечно. Население и организации вырабатывают защитные механизмы, начинают уклоняться от выполнения обязанностей, учатся избегать репрессий, и система постепенно переходит в стабильное, застойное состояние. С переходом в стабильный режим функционирования система автоматически оказывается ввергнутой во внутренний конфликт. Конфликт обусловлен тем, что, с одной стороны, система требует от всех звеньев управления неукоснительного выполнения требований и максимальной отдачи, выдвигает непомерные требования к начальникам и подчиненным, а люди и организации начинают уклоняться, вырабатывают механизм защиты от управленческого воздействия. Они отказываются выполнять обязанности в полном объеме, жертвовать собой и своими подчиненными, своим временем, жизнью и имуществом.

Во многих других странах подобный конфликт привел бы к чему-то аналогичному гражданской войне, революции, внутреннему распаду и дезорганизации. Он разрушил бы систему управления, а с ней и общество. Но с Россией этого не случилось, так как был достигнут исторический компромисс между системой управления и населением. Выработалась особая технология достижения равновесия между непомерно высокими требованиями системы к людям и организациям, с одной стороны, и нежеланием (да и невозможностью) людей выполнять все эти требования, с другой стороны. Как иронически пишет С. Мостовщиков, «...именно умение граждан и их Родины как следует ^(5говариваться о правилах совместного проживания приносит цивилизации неплохие результаты» 50.

Указанный компромисс, благодаря которому «и овцы целы, и волки сыты», заключается в формальном соблюдении обязанностей. Система делает вид, что она по-прежнему выполняет управленческие функции в полном объеме, то есть функционирует якобы в аварийном, нестабильном режиме, а исполнители

Добавить отзыв
ВСЕ ОТЗЫВЫ О КНИГЕ В ИЗБРАННОЕ

0

Вы можете отметить интересные вам фрагменты текста, которые будут доступны по уникальной ссылке в адресной строке браузера.

Отметить Добавить цитату