«Возможно, мы будем теперь по-другому смотреть на управление, — говорит Майкл Фурдюк. — Если у каждого из нас есть собственная сфера полномочий, то мы сможем для достижения лучших результатов взаимодействовать с различными командами, представляющими разные дисциплины».
Концепция работы сетевого поколения лучше всего описывается набором нестандартных атрибутов или норм, выявленных нами в исследовании, проведённом совместно с нашим коллегой Ричардом Барнардом. Эти нормы N-Gen — скорость, свобода, открытость, инновационность, мобильность, аутентичность и готовность к игре — могут сформировать основу для обновлённой и инновационной рабочей культуры, однако могут, с другой стороны, создать проблемы для сотрудников, пытающихся адаптироваться к новым ожиданиям. Мы обсудим эти новые нормы работы более подробно в главе 9, «Рабочее место в стиле вики».
Подводя итог, можно сказать, что этика работы сетевого поколения позволяет ему стать поколением настоящих новаторов. Представители этого поколения постоянно находятся в поисках нового. Они открыты к новым идеям. Они склонны верить, что разнообразие возможно практически во всех сферах жизни. Их стремление к свободе приведёт их на новые, ещё не отмеченные на карте территории. Есть основания считать, что N-Geners будут добиваться того, чтобы их работа требовала высокой степени сотрудничества и совместного обсуждения и позволяла им удерживать баланс между работой и личной жизнью. Это поколение будет в особой степени ценить удовольствие. Их готовность к игре будет привносить в работу элемент развлечения. А их желание аутентичности будет означать активное противодействие попыткам старшего поколения мешать им «говорить на своём языке». Поэтому компании, способные адаптироваться к новым требованиям сетевого поколения, смогут приобрести отличный источник конкурентоспособности и инноваций. Те же, кто не смогут или не захотят делать этого, останутся на обочине, так как не смогут обновить кровь в своей компании — ведь N-Geners просто выберут не их, а другие из имеющихся возможностей.
Идеальный шторм технологии, демографии и глобальной экономики базируется на трёх исторических силах. Мы уже описали первые две из них: рост Интернета второго поколения и взросление нового поколения, которое мы называем «сетевым поколением». В этом последнем разделе мы опишем экономику сотрудничества, саму по себе являющуюся результатом взаимодействия двух сил. Во-первых, это глубокие изменения в корпоративных структурах, заставляющие компании уничтожать стены и начинать сотрудничать с целью создания ценности с внешними ресурсами. Во-вторых, это рост по-настоящему глобальной экономики, которая требует новых способов экономического сотрудничества и делает их возможными, открывая целый мир работников, обладающих требуемыми знаниями, для компаний, которые ищут людей с уникальными мозгами для решения своих проблем.
Идея о том, что самоорганизующиеся сети производителей знаний способны помочь или даже бросить вызов традиционной корпорации как основной производственной единице, кажется фантастической. Картины, изображающие производителей как гигантов индустриальной эпохи, настолько въелись в память общества, что мы вряд ли способны представить себе мир, в котором у этих гигантов нет монополии на производство.[90]
Однако можно заметить, что способ, используемый компаниями для организации инноваций и создания ценности, меняется существенным образом. Лучшие компании с оборотом в миллиарды долларов начинают постепенно понимать, что инновации начинаются не на верхушке компании. Всё чаще эти иерархические структуры превращаются в самоорганизующиеся структуры, напоминающие сеть или паутину и основанные на принципах сотрудничества. Эти структуры вовлекают в процесс создания ценности потребителей, сотрудников, поставщиков, партнёров по бизнесу и даже конкурентов. При этом в таких структурах отсутствует прямой управленческий контроль. Почему это происходит? Всё дело в снижении стоимости сотрудничества.
Как ни странно, история начинается не с 1990-х годов, когда о существовании Сети стало широко известно, а в 1937 году. В этом году молодой британский социалист Рональд Г. Коуз[91] опубликовал статью, озаглавленную «Природа фирмы». [92] Незадолго до этого Коуз посетил Соединённые Штаты и побывал на предприятиях Ford и General Motors. Эти промышленные монстры озадачили его. Каким образом, удивлялся Коуз, экономисты могли говорить о том, что Сталин ошибается, управляя СССР как огромной компанией, в то время как Генри Форд и Альфред П. Слоун-мл. сходным образом управляли своими гигантскими компаниями?[93] В конце концов, с теоретической точки зрения именно рыночный механизм лучше всего уравновешивает спрос и предложения, устанавливает цены и извлекает максимальную пользу из имеющихся ресурсов. Так зачем же люди не действуют в качестве индивидуальных продавцов и покупателей, а собираются в компании, состоящие из десятков тысяч сотрудников?
Коуз считал, что для существования вертикально интегрированных компаний, несмотря на их кажущуюся противоречивость, имеются свои резоны. Один из них связан со стоимостью информации. Такие процессы, как производство буханки хлеба, сборка автомобиля или процесс реанимации в больнице состоят из этапов, на которых тесное сотрудничество и общая цель становятся абсолютно необходимыми условиями производства. В обычной практике не имеет смысла разбивать производственные и другие процессы на ряд последовательных этапов, в каждом из которых производится переговорный процесс. Если бы это произошло, то расходы по каждому этапу перевесили бы любые преимущества, возникающие благодаря действию механизмов конкуренции.
Во-первых, появились бы расходы на поиск поставщиков и определение того, насколько их предложение приемлемо. Во-вторых, появились бы расходы на переговоры по согласованию цены и условий поставки. В-третьих, возникли бы расходы, связанные с координацией процессов создания различных продуктов (Коуз называл эти расходы «трансакционными издержками»). Чтобы избежать всего этого, большинство компаний принимали решение о самостоятельном выполнении максимального количества необходимых функций.
Всё это привело к формулированию того, что нам с коллегами известно под названием «закона Коуза»: компания будет расширяться до тех пор, пока стоимость новой трансакции внутри фирмы не превысит стоимость аналогичной трансакции на внешнем рынке. До тех пор пока проведение каких-либо операций внутри фирмы обходится вам дешевле, продолжайте делать это. Однако если дешевле купить это на открытом рынке, даже и не пытайтесь делать это сами.[94]
Как же повлиял Интернет на действие закона Коуза? С формальной точки зрения, закон остался прежним. Однако Интернет привёл к столь быстрому и значительному снижению трансакционных издержек, что стало полезнее читать закон Коуза наоборот, а именно: компании следует ужиматься до тех пор, пока стоимость проведения трансакции внутри неё не станет ниже, чем на внешнем рынке. Безусловно, трансакционные издержки всё ещё существуют, однако на внешнем рынке их значение не столь важно и обременительно, как внутри самой компании.
Давайте ещё раз рассмотрим три вида расходов, связанных с сотрудничеством. Генри Форд и Альфред П. Слоун должны были физически искать хороших поставщиков, инспектировать фабрики и обдумывать вопросы ценообразования. В большинстве случаев использование сторонних поставщиков обходилось слишком дорого, поэтому компании пытались обезопасить себя, выстраивая права собственности по всей производственной цепочке создания автомобиля (хотя это и мешало им воспользоваться преимуществами рыночных механизмов). Типичным примером такого подхода стал печально известный завод Форда в городе Ривер-Руж — с одной стороны загружались каучук и сталь, а с другой стороны выезжали готовые автомобили. В наши дни производители просто набирают «ось» или «ветровое стекло» в производственных поисковых системах и начинают обсуждать цены с помощью Сети. Если они хотят, то могут легко проверить добросовестность поставщика — для этого им достаточно просто изучить материалы аналитических исследований, также доступных онлайн.
А что же с расходами на переговоры и координацию? Вам нужна сталь из Китая, резина из Малайзии или стекло из города Вичита, штат Канзас? Нет проблем. В Сети найдется достаточное количество клиринговых палат для каждого из этих продуктов. Они позволяют покупателям найти приемлемые цены, качество и сроки поставки с помощью нескольких щелчков мыши. Каждый руководитель или сотрудник может проверить состояние дел по любой поставке с помощью виртуальной карты, на которой показано
