— Мюсли и кофе, — отвечает Мэгги.
С ростом количества и сложности проектов она проводит в разъездах больше времени, чем когда-либо раньше. Сумасшедший график начинает сказываться на ее талии. Если она вовремя не одумается, то скоро ни один из ее дорогих деловых костюмов ей не подойдет. Она приучилась тратиться на новую одежду еще шесть лет назад, когда возглавила подразделение по внедрению в «БиДжиСофт». Это было незадолго до того, как «КейПиАй Солюшнз» выделилась в самостоятельную компанию. В то время ей едва хватало денег на новую одежду, но если ты хочешь быть успешным, ты должен выглядеть, как успешный человек. А это требует постоянных денежных вливаний. Как бы то ни было, Мэгги никогда не получала особого удовольствия от походов по магазинам. К счастью, теперь эту обязанность она могла переложить на других.
— Если серьезно, — продолжает разговор Мэгги, — нам крупно повезло с Ленни. Если бы не он, вряд ли бы все это уже работало. Мне приходилось самой на него наседать. Я ведь знаю, что работа будет сделана, если Ленни ей займется лично. Да, я в курсе, что он сейчас занят восьмой версией. Жаль, конечно, что ваши остальные программисты не могут управиться без него. Иначе программа работала бы исправно с первого раза.
— Другого такого человека нет, — отрезает Скотт. — И я не думаю, что Крейг вызвал нас обсудить банальные вещи вроде пилотного показа или последнего апгрейда. Случилось что-то очень серьезное. Может быть, кто- то из твоих консультантов-мачо обидел кого-то из его людей?
Мэгги отрицательно качает головой:
— Мои люди достаточно профессиональны и ничего такого себе не позволяют. Если бы я нанимала юнцов из колледжа, не умеющих вести себя в деловой среде, тогда, понятно, были бы сложности. Но все мои консультанты — опытные профессионалы, — на ее лице появляется улыбка. — Кроме того, эту возможность я проверяла. Дело в чем-то другом.
— Крейг никогда не бывает таким резким по телефону, — продолжает Мэгги. — Обычно он рассказывает о том, как играл в гольф, о жене и о детях, но в этот раз он перешел сразу к делу и попросил личной встречи с тобой и со мной. Никак не могу понять, что у него могло случиться.
Так и не найдя ответа на этот вопрос, они открыли свои компьютеры. Чем хороши перелеты — они дают возможность разобрать накопившуюся электронную почту.
Водитель встречает их на выходе, и вскоре они уже на пути в «Пирко». Как только Мэгги и Скотт приезжают, секретарь Крей-га проводит их к нему в кабинет. Увидев их, он быстро встает из-за массивного рабочего стола и идет им навстречу. По ходу Крейг говорит секретарю, чтобы она его ни с кем не соединяла и никого не пускала.
Крейг — крупный мужчина, и когда он пожимает руку Мэгги, ее рука полностью исчезает в его ладони. Мэгги всегда чувствовала себя немного неловко в присутствии Крейга. Он всегда безупречно одет и ухожен, прямо как на картинке в журнале GQ. У него все и всегда под контролем. Мэгги достаточно хорошо знает Крейга, и, несмотря на легкую улыбку на его лице, она чувствует, что сегодня он напряжен.
— Очень рад снова видеть тебя, Мэгги! Как долетели?
Он поворачивается к Скотту:
— Давно не виделись, приятель. Как бизнес? Твое имя иногда мелькает в журналах. Присаживайтесь.
Они садятся, Крейг остается на ногах. Он начинает расхаживать по кабинету.
— Вы, наверное, задаетесь вопросом, почему я настолько срочно захотел вас увидеть. Я очень признателен вам за то, что вы смогли найти время и приехать сюда так быстро. Мне нужна ваша помощь.
— Должна признаться, мы действительно задаемся этим вопросом, — с улыбкой отвечает Мэгги.
Крейг кивает и продолжает:
— Видите ли, вчера я был на заседании совета директоров. Не могу сказать, что это было приятно. Я не припоминаю, когда меня так пинали в последний раз. И, главное, не понятно, за что.
Причина визита все равно остается для Скотта и Мэгги загадкой. Крейг не похож на человека, который нуждается в сострадании.
— В совете директоров появился новый директор, — продолжает Крейг. — Молодой и напористый товарищ, который думает, что, раскачав лодку, он сможет произвести на всех впечатление.
И в качестве объекта для нападок он выбрал ваш проект. На предыдущем заседании он поднял вопрос о том, что очень много компаний превышают запланированные бюджеты на внедрение систем ERP. У него были данные исследований, на которых он пример за примером показал, как компании переплачивают сотни миллионов долларов. Я тогда заверил его, что мы в число таких компаний не попадаем, и пообещал доложить подробнее на следующем заседании, которое вчера и состоялось.
— Это не должно было занять много времени, так как мы укладываемся и в сроки, и в бюджет, — вставляет Мэгги.
— Именно. Вообще-то, — Крейг подмигивает, — времени ушло больше, поскольку благодаря тебе, Мэгги, проект идет гладко, и я захотел немного похвастаться. Короче, этот проныра выслушал меня до конца, а когда я закончил, нанес свой удар. Своим писклявым голосом он задал всего один вопрос, который до сих пор звучит у меня в голове. Цитирую дословно: «Вы вложили в этот проект триста двадцать миллионов долларов наших денег. Покажите нам, что мы за эти деньги получили».
Крейг замолкает. Повисает неловкое молчание. Крейг делает глубокий вздох и продолжает:
— Все члены совета директоров смотрели на меня и ждали ответа так, будто этот проект не имел к ним никакого отношения. Будто это не они затолкали меня в этот проект и одобрили его. А я просто сидел и молчал, не зная, что ответить.
Его голос становится более жестким:
— И я до сих пор не знаю ответа на этот вопрос. Последнюю фразу Крейг усиливает, опустив свою огромную руку на стол. Размер его руки таков, что удар получается громче, чем можно было бы ожидать.
— Я не понимаю, — Мэгги явно в замешательстве, — в чем тут проблема? У этого проекта с самого начала было твердое бизнес обоснование. И мне кажется, что все приобретения, которые вы сделали с тех пор, только усилили это обоснование. Разве не так?
— Мэгги, когда на флаге написано «покажите нам, что мы за это получили», и все за столом понимают это как «покажите нам чистую прибыль», то есть конкретные цифры в долларах, большая часть нашего чудесного бизнес обоснования просто испаряется.
— Все равно не понимаю, — не унимается Мэгги. Она поворачивается к Скотту: — Ты понимаешь?
— Пока не очень, — признается Скотт.
— Хорошо, — говорит Крейг. — В бизнес обосновании, которое мы с вами вместе делали, есть, например, такой пункт — «Повышение прозрачности операций».
— Я уверена, — вставляет Мэгги, — что когда совет директоров одобрял этот проект, «повышение прозрачности операций» было сильным аргументом.
— Было, — соглашается Крейг. — Ну и что?
— Я подозреваю, — говорит Скотт, — что совет директоров — это не те люди, кому следует показывать, в чем действительно заключается прозрачность операций. То есть показывать весь поток информации и как программа его интегрирует. Как заказ, попадающий в систему в одном офисе продаж, затем…
Крейг не дает ему закончить.
— Скотт, — говорит он резким голосом, — ты же ведь тоже СЕО.
Убедившись, что Скотт его внимательно слушает, Крейг продолжает:
— Что, по-твоему, сделает с тобой твой совет директоров, когда на вопрос о влиянии на чистую прибыль ты начнешь что-то лопотать про поток информации и его интегрирование?
Скотт нервно усмехается, представив себе в уме такую картину.
— Голову снесут в два счета, — признается он.
— Только голову? — интересуется Крейг.
— Ладно, шутки в сторону, — Мэгги нетерпеливо перебивает их. — Разумеется, на уровне совета директоров нельзя пользоваться компьютерным сленгом. Но это не означает, что прозрачность операций — пустой звук. Крейг, ты бы мог привести пример такой прозрачности. Что- то такое, что было бы им понятно.
— Например?
— Например, сокращение времени подготовки квартальной финансовой отчетности, — отвечает Мэгги. — В любой большой компании, и ваша компания не исключение, одной из основных проблем финансовых директоров является требование предоставлять квартальные отчеты как можно быстрее после окончания квартала. Поскольку внедрение учетного модуля во всей вашей компании завершилось пару кварталов назад, вы уже сами видите, как все руководители получают улучшенную финансовую информацию. Мы радикально сократили сроки составления финансовой отчетности — с сорока пяти до десяти дней. Не говоря уже о существенном сокращении затрат и усилий на их составление.
— Хороший пример, — подтверждает Скотт. — Я знаю, что мой совет директоров не захотел бы получать отчеты, к примеру, через полтора месяца после окончания квартала.
Крейг соглашается:
— Вы бы видели их реакцию, когда впервые за все время работы они получили отчеты через две недели после окончания квартала. Они прыгали от радости.
— И что? — наседает Мэгги.
— Я, конечно же, привел им этот убедительный пример. А проныра снова за свое «как это отразилось на прибыли?». Остальные только трусливо кивали.
— Понятно, — говорит Скотт. — Всем нужны фактические данные и как можно быстрее, но мы не знаем, как выразить в долларах эффект от более быстрого предоставления этих данных.
— Вот именно, — соглашается Крейг. — Большая часть нашего первоначального бизнес обоснования как раз и состоит из таких пунктов. Кто будет от них отказываться? Но когда ты спрашиваешь, в чем заключается действительная выгода с точки зрения прибыли, их смысл улетучивается. Понимаете теперь, в чем моя проблема? Меня загнали в угол.
— Но ведь на прибыли это отразилось, — Мэгги не желает сдаваться. — Затраты на подготовку этих отчетов существенно снизились.
— Так ли это? — спрашивает Крейг.
