Будущее банкинга

октябрю 1999 года стоимость ее акций поднялась до рекордной отметки $ 84, но уже в феврале 2001 года упала до девяти центов. Во время этой череды взлетов и падений eToys, как и большинство молодых интернет-компаний, тратила миллионы долларов на рекламу, маркетинг и технологии. Например, в лучшие времена рыночная капитализация eToys составляла $ 11 млрд. Неплохо для фирмы, убытки которой составляли почти $ 2,50 на каждый доллар выручки. И таких компаний было немало. Для примера:

• Boo.com: расходы достигали $ 160 млн перед ликвидацией в мае 2000 года, причем треть этих издержек приходилась на программное обеспечение и почти половина — на рекламу.

• Disney: в январе 2001 года списал в убыток $ 790 млн, потраченных на веб- сайт Go.com.

Когда eToys обнаружила, что все ее расходы на рекламу, маркетинг и технологии превышают доходы, инвесторы разбежались в разные стороны, форсировав банкротство компании в марте 2001 года.

К тому времени до большинства инвесторов наконец-то дошло, что происходит. По данным журнала Business Week Online, пик венчурных капиталовложений в интернет-пузырь пришелся на третий квартал 1999 года: они достигли $ 4,8 млрд. Год спустя эта цифра снизилась вдвое — до $ 2,4 млрд.

С тех пор мы ждем следующей крупной «халявы». Грядущего технологического взлета. Очередной возможности для быстрого заработка.

Проблема в том, что, с точки зрения технологии, такой возможности, скорее всего, вообще не существует: так называемые интернет-бум и интернет-спад были всего лишь отражением надежд и ожиданий инвесторов, а не реалиями интернет-революции.

История онлайнового банкинга

Реалии интернет-революции можно отчетливо увидеть в истории онлайнового банкинга.

Как отмечалось выше, в этот период открывалось множество новых интернет-банков, среди которых: Golf Savings Bank — для любителей гольфа, Pet Lovers Bank — для любителей домашних животных и Gay & Lesbian bank — для любителей иного рода. Новые банки создавались с огромной скоростью, в то время как старые игроки изо всех сил пытались разобраться с интернет-технологиями и наладить онлайновое обслуживание.

В результате большинство розничных банков переключились на внедрение новых технологий и начали сокращать свои сети филиалов: предполагалось, что они более не понадобятся для обслуживания клиентов, поскольку последние естественным образом перейдут к использованию банкоматов, центров телефонного обслуживания и в особенности онлайновых банковских услуг. В таблице 13.1 обозначившаяся тенденция хорошо просматривается на примере Европы. Такие страны, как Великобритания, Нидерланды, Бельгия и Германия резко сокращают количество филиалов вплоть до конца 1990-х годов. Высвобожденные за счет этого средства направляются на освоение технологий онлайнового обслуживания.

С тех пор многое изменилось. К 2005 году большинство розничных банков осознали, что в действительности потребители хотят многоканального обслуживания, а филиал среди множества различных каналов является важнейшим каналом сбыта. Другими словами, вместо обслуживания через филиал необходимо сосредоточиться на продажах через филиал. Задачей номер один становится превращение кассиров в продавцов, и многие розничные банки предпочитают более не закрывать свои филиалы.

В настоящее время многие банки опять направляют крупные инвестиции на развитие своих сетей филиалов, обновление систем и продвижение брендов. Основой происходящих изменений и главной их движущей силой служит понимание очевидной истины: онлайновый банк представляет собой великолепное средство самообслуживания, но совсем не подходит для разработки стратегии кредитования нового бизнеса или консультирования по сложным финансовым вопросам. В этих сферах многое все еще зависит от личного контакта. Данную закономерность хороню иллюстрирует рисунок 13.1.

		1997	1998	1999	2000	2001
—>	Бельгия	7 358	7 129	6 975	6 610	6 168
	Дания	2 283	2 291	2 294	2 365	2 376
—>	Германия	63 186	59 929	58 546	56 936	53 931
	Греция	2 510	2 687	2 742	2 862	2 968