воскование.
И главной задачей владельцы портальных или туннельных моек считают создание максимального потока машин. Любых машин, главное, чтобы побольше. Основываясь на этой нехитрой мысли, принимаются решения о месте размещения мойки – например, на оживленной магистрали.
Между клиентами различий не делается, цены устанавливаются исходя из среднерыночных, различия между услугами заключаются в различиях в программах мойки. И основным способом увеличения прибыли владельцы автоматических моек считают снижение издержек. Как я уже говорил, снижение издержек конечно, и сейчас я покажу вам опыт сети моек в США, которая пошла несколько иным путем, чем остальные операторы.
Сеть моек
В 1991 году
Они обнаружили, что их клиенты очень сильно различаются по количеству заездов на мойку за год и по количеству оставленных на мойке денег. Почти половина клиентов пользовались услугами мойки
Как видите, тех, кто приезжает чаще всего, намного меньше, чем тех, кто приезжает реже всего.
Чем больше клиентов в группе, тем реже эта группа посещает мойку. В общем-то, это типичная для большинства моек ситуация.
Если посмотреть на рис. 5, можно увидеть, что распределение групп клиентов по числу от общего количества купленных моек наименее искажено. Если смотреть только на рис. 4 и 5, можно подумать, что традиционный взгляд на прибыль автоматической мойки оправдан. Причем опыт показывает, что почти невозможно заставить «редких» клиентов приезжать на мойку чаще.
Рис. 4
Рис. 5
Рис. 6
Но если взглянуть на рис. 6, можно увидеть, что половина клиентов, которые заезжали на мойку реже одного раза в год, принесла меньше 10 % выручки.
Несмотря на то что количество редких клиентов составляет более 75 % их общего числа, на них приходится только 40 % общего количества оплаченных пакетов услуг. И оставшаяся четверть клиентов купила остальные 60 %.
Копнув глубже, владельцы компании выяснили, что сумма среднего чека за мойку напрямую зависит от того, как часто клиент приезжает. Редкие клиенты в основном выбирали самые дешевые моечные программы и оставляли в кассе примерно $5,25 за посещение. Среднечастотные клиенты покупали как базовые моечные программы, так и дополнительные, более дорогие услуги, оставляя в среднем $6,5 за посещение. А самые «частые» клиенты тратили за каждое посещение от $7 до $9.
Как показано на рис. 6, данные по выручке с каждой группы клиентов заставляют признать за частыми клиентами б
Таким образом, получилось пять групп клиентов:
А+ – 0,8 % клиентов, дающих 6 % дохода;
А – 5 % клиентов, приносящих около 23,5 % дохода;
Б – 16,8 % клиентов, дающих около 38 % дохода;
В – 28 % клиентов дающих 24 % дохода;
Г – 50 % клиентов, дающих 8,7 % дохода.
Поскольку у владельцев компании не было точных данных по времени жизни клиента (периоду пользования услугами их мойки), они взяли за стандарт четыре года.
Затраты на привлечение и удержание клиентов были размазаны по всем группам, поскольку реклама была направлена на всех клиентов без разбора. Информация о клиентах, включая затраты на их привлечение и удержание, дала владельцам возможность составить итоговый обзор всей базы клиентов (табл. 3).
Таблица 3. Доходы по группам клиентов
Глядя на эту таблицу, владельцы компании пришли к логичному выводу, что подход «привлекаем всех без разбора» вынуждает тратить слишком много денег на клиентскую группу Г и вместе с тем не дает возможности тратить больше денег на самых перспективных и ценных клиентов.
База клиентов со стандартными для моечного рынка пропорциями групп клиентов была ненамного лучше, чем если бы все клиенты имели ценность чуть больше $1.
Разумный вывод, который делается при анализе цифр: нужно предпринимать усилия по привлечению на мойку как можно большего количества клиентов из групп А+ и А. Единственный вопрос, который теперь стоял перед владельцами: «Где пасутся такие клиенты и как нам привлечь их на наши мойки?»
Большим сюрпризом для семьи Пайзнеров стало то, что больше всего денег на мойке оставляли не владельцы дорогих машин, таких как «Lexus» и «Acura», а владельцы SUV, таких как «Jeep» и «Bronco», а также, что уж совсем удивительно, владельцы «Hyundai». Частота посещений, что более ожидаемо, оказалась в прямой зависимости от расстояния от дома клиента до мойки, возраста машины (машины младше трех лет мыли чаще) и дохода владельца.
Какой вывод можно сделать? Ответ очевиден: лучшими потенциальными клиентами для мойки
Вуаля! Зная необходимые параметры, владельцы
Они поработали над комфортностью комнат для клиентов, навели лоск и красоту, стали предлагать клиентам хороший кофе, бесплатные орешки и другие снеки. Также они стали предлагать мойки по расписанию, чтобы сгладить периоды спада и загрузки и сократить время, которое клиенты тратят на ожидание.
Информация о клиентах и измерение индикаторов повлияли даже на технологические решения. Чтобы гарантировать себе конкурентоспособность, они инвестировали деньги в экологически чистые технологии, такие как оборотное водоснабжение. Это позволило им размещать мойки в городах, которые были закрыты для многих конкурентов по причине «грязных» моечных технологий.
Они отказались от ценовой политики, которая основывается на ценах конкурентов, и установили их выше среднерыночных. Также они отказались от стандартных скидок и сделали программу скидок, основанную на частоте посещений. Плюс к этому они установили трехдневную гарантию на чистоту машины для покупателей премиум-услуг мойки.
Результаты впечатляют. «1992 год, который был просто катастрофически провальным для всей экономики штата Массачусетс, оказался для нас одним из лучших», – говорил Маршал Пайзнер. В 1994 году общие продажи этой сети из восьми моек возросли на 10 % и превысили $5 млн. В 1995 году – на 12,5 %, а по росту объема продаж показатели
И вот что у них получилось в цифрах (табл. 4).
Таблица 4
