возможности - и в конечном счете поставил задачу. Спустился по логическим уровням сверху вниз.
Грамотные люди знают, что верхние уровни управляют нижними, а не наоборот. Другими словами, если задача (упаси бог!) поставлена ошибочно, проблема как минимум не исчезнет. Это раз. К сожалению, есть еще и два. Если проблема не исчезнет, ответственность в виде убытков от проделанной впустую работы ляжет на рекрутера. А рекрутер, обратите внимание, задачу не ставил. Но оказался подставлен, простите за каламбур.
Что же делать? Для начала разделить заказы на 'правильные' (т.е. когда задача постав-лена правильно) и 'неправильные' (т.е. когда выполнение задачи не решит проблемы). И дать себе отчет в том, что отличить заказ первого типа от заказа второго типа мы сможет одним только способом - самолично пройдясь по линейке вверх, до полного нашего убеждения, что проблему решат именно инструменты рекрутинга.
Действительно ли не было других возможностей, кроме обращения в агентство? Нет ли у руководства убеждений, ценностей, верований, ограничивающих его выбор? И так далее.
На этом пути перед нами встает как минимум две трудности: наша слабая квалификация в этом деле и возможное нежелание заказчика пускать нас туда, куда суют свои высокопрофес-сиональные носы одни лишь оргконсультанты (см. рисунок).
Таким образом, перед нами есть выбор - либо вечно очищать коврик в передней бизнеса, либо принимать ответственные решения о том, чьи ноги войдут в гостиную. Не очень метафо-ра? Лучшей пока нет.
Как же нам… пробиться? Предлагаю сделать это при помощи одного простого, но секрет-ного вопроса (я вам раскрою секрет, а вы никому не говорите, плз). Следует спросить: 'что управляет?…' Возьмем простой пример. Требуется 'специалист со знанием английского язы-ка'. Итак, вопрос. ЧТО УПРАВЛЯЕТ потребностью заказчика в английском языке? Допустим, ежедневные контакты с англоязычными клиентами и бездна документации на английском. Хо-рошо. Другой вариант. Этого требуют корпоративные правила компании - и только. О! Есть опасность, что язык специалиста окажется невостребованным, и придется делать замену.
Как же, допустим, в таком случае быть?
Обратите внимание, я ни минуты не сомневаюсь в том, что вы блестяще справляетесь с решением подобного рода пустячных вопросов. Я только пытаюсь кое-что структурировать. Долгие часы размышлений привели меня к тому, что привязанность специалиста к рабочему месту определяется тремя главными факторами: размером компенсаций, должностным стату-сом и масштабом решаемых задач. Важное значение имеет динамика изменения названных параметров и, до определенной степени, статус самого работодателя. Другими словами, можно хорошо, 'крепко' устроить кандидата со свободным английским туда, где использование языка Шекспира ограничено словом 'о-кей', если заплатить до неба, либо дать должность, о которой он и не мечтал, либо озадачить целями, достижение коих безмерно ускорит его профессио-нальный рост и повысит профессиональную самооценку. Не обязательно даже сразу давать ему все это, достаточно убедительно посулить (вспомним о динамике)… Но вообще-то, положа руку на сердце, не легче ли отказаться от глупого требования 'английский язык - обязатель-но'?
Итак, чтобы стать работодателю действительно необходимыми, нам придется учиться консультировать. Рекрутерская консультация, между прочим, сложнее 'обычной'. Ведь рекру-тер имеет дело, как правило, с уже сформулированной задачей. Переделывать сложней, чем начинать с чистого листа. Поэтому помните, что рекрутер - это суперкоммуникатор. Суперком-муникатор - это человек, который хочет и умеет работать с ментальными картами других лю-дей.
Когда начинается рекрутинг? Сразу же. Даже раньше. Рекрутинг начинается до начала самого бизнеса и продолжается до самого конца, не останавливаясь ни на мину-ту. Потому что потребность в квалифицированном, мотивированном, лояльном, дисци-плинированном, креативном, работоспособном и так далее персонале неиссякаема - иногда она подобна струйке воды, что льется из разбитого кувшина в Царском Селе, иногда напоминает Ниагару. Но она есть. Потому что хорошие кадры всегда в дефици-те. Потому что дефицит надо уметь доставать. Потому что для того, чтобы залучить к себе в фирму классного специалиста, нужно сделать ему конкурентоспособное предло-жение. А помочь в этом может только грамотный посредник.
Впрочем, великое множество компаний в России обходится сегодня своими сила-ми. Это отнюдь не означает, что рекрутеры таким компаниям не нужны. Просто их функции выполняет кто-то в самой компании. Поскольку руководство считает такое положение вещей экономически более целесообразным. В ряде случаев так оно и есть на самом деле.
И более того - не исключено, что тенденция использовать внутренних рекрутеров будет усиливаться. Во-первых, это во много раз дешевле. Во-вторых, внутренний рекрутер знает свою компанию 'изнутри', для него нет вопроса, как квалифицировать и когда исполнять тот или иной заказ. В-третьих, его база данных, как бы ни была велика компания, все же гораздо мень-ше (компактнее, удобнее) базы данных агентства - поскольку его интересуют специалисты лишь определенной отрасли. Так что у рекрутеров постепенно появляется мощный конкурент в лице самих компаний. Где, к слову, работают бывшие (и лучшие) рекрутеры же.
Понятно, что кое за чем все равно придется обращаться к посредникам - например, этика не позволяет солидным компаниям переманивать специалистов у конкурентов. Это значит, что хед-хантеры, например, не умрут с голоду. Впрочем, и остальные не умрут пока: российский бизнес развивается так бурно, что на ближайшие годы рекрутерам все равно хватит работы. А там - посмотрим.
Но! Боюсь, это будет уже совсем другая работа. Базы данных специалистов во многом сформированы, на сцену выходит конкуренция. Уверяю вас, это будет конкуренция не ценовая. Победителем в ней окажется тот, кто сможет 'организовать поставку' в кратчайшие сроки и в лучшей упаковке. Это значит, работать придется очень быстро и решения свои придется обос-новывать. А это, в свою очередь, означает для рекрутеров вложения в информатизацию, тех-нологии, оценочный инструментарий. Коллеги! Деньги, провода и мозги - вот что выведет вас в лидеры.
Всему вышеприведенному рассуждению я целиком обязан нашему московскому коллеге и партнеру Владимиру Фомину, за что ему огромное рекрутерское спасибо. Чем меня, вообще, привлекает Москва - ока как-то выше, оттуда лучше видны перспективы. А чем меня Санкт-Петербург привлекает - он и есть то самое место, которое видно из Москвы. Мы здесь живем и работаем, это наша родина.
Когда целая отрасль бизнеса возникает 'с нуля', то есть не конкретная фирма, а всё направление деятельности, редко бывает, что интересы клиентов сразу становятся приоритетными. Пионеры по праву снимают сливки с нового рынка. Качество това-ров/услуг в этот период не на высоте за счет ограниченного предложения, деньги от разных любителей новизны и экзотики льются рекой, стимулы к тому, чтобы произве-сти лучше, ограничены, задача одна - насытить рынок. Рекрутингу в России от силы семь-десять лет, - ясно, что за такой срок культуры посредничества на рынке труда сложиться не могло, раны тех, кто пострадал от деятельности первопроходцев, еще не зажили, да и общая инерция дает о себе знать. Стоит ли удивляться тому, что компа-нии, решая кадровые вопросы, рассчитывают преимущественно на себя?
Другая проблема - те, кто входит в наш бизнес сегодня. Образования-то по рекру-тингу никто не дает, так? У новичков, окромя локтей, других инструментов нет ника-ких. Вот и приходится им демпинговать по страшной силе да делать вид, что сложную нашу работу можно сделать с налета, без подготовки. Заказчики верят (свойственно ведь верить в быстрые и дешевые способы обогатиться, вылечиться, исправиться и т.д.), а после раздражение свое своей же глупостью переносят на весь наш цех. Воисти-ну, может, и правы те, кто зовут к объединению и разного рода стандартам (об этом по-говорим еще), а что обучаться нужно рекрутерам - сто пудов, как говорится. Да и за-казчикам нашим тоже не помешало бы.
