названием Silicon Valley SpeakUp, миссия которой звучит так: «Помочь специалистам иностранного происхождения преуспеть в жизни посредством развития навыков межличностного общения». («Разговорите свой разум! — такой призыв можно найти на главной странице сайта организации. — Все вместе мы достигнем большего в SVSpeakup».)
Мне стало любопытно, что фраза «разговорить свой разум» означает с азиатской точки зрения, поэтому я записалась на семинар. Через какое-то время я оказалась за партой в современной аудитории, куда через зеркальные стекла окон лился солнечный свет Северной Калифорнии. Там было всего пятнадцать учеников, многие из них — выходцы из стран Азии, но были и выходцы из Восточной Европы и Южной Африки.
Профессор Ни, дружелюбный человек с застенчивой улыбкой, был одет в западного стиля костюм и золотистый галстук с китайским рисунком в виде водопада. Он начал занятие с обзора американской бизнес-культуры. В Соединенных Штатах Америки, предупредил он, желающим преуспеть стиль необходим не меньше, чем истинная суть. Может быть, это несправедливо и, возможно, не лучший способ судить о вкладе человека в работу компании, «но, если у вас нет харизмы, будь вы даже самым замечательным человеком в мире, все равно к вам будут относиться с пренебрежением».
Такой подход отличается от многих других культур, по мнению Престона Ни. Когда коммунистический лидер Китая делает доклад, он читает его, и даже не по телесуфлеру, а по бумажке. «Лидера должны слушать все».
Профессор Ни спросил, есть ли среди присутствующих желающие выйти вперед и сделать то, что он предложит. Добровольцем оказался Радж, индийский программист немногим старше двадцати, который работал в компании, входившей в список Fortune 500. Радж был одет в традиционную для Кремниевой долины одежду — повседневную рубашку, застегнутую на все пуговицы, и брюки чино, однако стоял в защитной позе, скрестив руки на груди и шаркая туристическими ботинками по полу. Немного раньше, тем же утром, во время знакомства друг с другом, он сказал нам дрожащим голосом, сидя на своем месте в заднем ряду, что хочет научиться «поддерживать беседу и быть более открытым».
Профессор Ни попросил Раджа рассказать присутствующим о своих планах на оставшуюся часть выходных.
— Я иду на ужин с другом, — ответил Радж, в упор глядя на профессора, — а завтра, возможно, пойду в поход.
Профессор Ни попросил его сделать еще одну попытку.
— Я иду на ужин с другом, — сказал Радж, — а завтра [что-то бормочет], возможно, пойду в поход.
— У меня сложилось о вас такое впечатление, — мягко сказал профессор Ни Раджу, — что я могу поручить вам много работы, но не должен обращать на вас слишком пристального внимания. Запомните: в Кремниевой долине вы можете быть самым умным, самым талантливым человеком, но если не можете выразить себя в чем-то помимо работы, вас будут недооценивать. Многие специалисты, приехавшие из других стран, проходят через это. Вы отличный работник, но не лидер.
Присутствующие согласно кивают головами.
— Однако существует способ оставаться собой, — продолжил Ни, — и одновременно больше выразить себя своим голосом. Многие выходцы из Азии, разговаривая, используют только небольшую часть мышц.
После этих слов он приказал Раджу лечь спиной на пол и произнести пять гласных английского алфавита.
— A… E… U… O… I…, — произнес нараспев Радж; его голос разносился с пола по аудитории. — A… E… U… O… I… A… E… U… O… I…{23}
В конце концов профессор Ни посчитал, что Раджу уже можно подняться с пола.
— А теперь скажите, что интересное вы запланировали сделать после занятий? — спросил он, ободряюще хлопая в ладоши.
— Сегодня вечером я иду на ужин в дом своего друга, а завтра собираюсь пойти в поход еще с одним другом.
Голос Раджа звучал громче, чем раньше, и класс горячо зааплодировал ему.
Сам профессор Ни — яркий пример того, что может произойти, если поработать над освоением необходимых навыков. После семинара я пришла к нему в кабинет, и он рассказал мне, каким застенчивым был по приезду в Соединенные Штаты и как он сознательно старался попадать в среду (например, в летний лагерь или бизнес-школу), в которой мог бы учиться вести себя как экстраверт, до тех пор, пока это не будет получаться у него более естественно. Сегодня у него успешный консалтинговый бизнес, а среди его клиентов есть специалисты из Yahoo! Chevron и Microsoft; он обучает их тем навыкам, над приобретением которых он сам в свое время так тяжело трудился.
Однако, когда профессор Ни начал говорить об азиатской концепции «мягкой силы» (которую он называет лидерством «посредством воды, а не огня»), я увидела в нем ту его сторону, которая не в восторге от западного стиля общения. «В азиатских культурах, — сказал Ни, — есть более утонченный способ получить желаемое. Этот способ требует не агрессивности, а непреклонности и умения. В конечном счете благодаря этому можно достичь многого. Агрессивная сила побеждает вас; мягкая сила располагает к себе».
Я попросила профессора привести реальные примеры проявления мягкой силы. Его глаза сияли, когда он рассказывал мне о клиентах, сила которых была в их идеях и в сердце. Многие из этих людей были организаторами различных групп наемных служащих (женских групп, групп по интересам) — им удалось сплотить людей вокруг своей идеи с помощью убеждения, а не активных действий. Профессор Ни рассказал также о таких группах, как «Матери против пьянства за рулем» — другими словами, о людях, меняющих жизнь не силой своей харизмы, а силой заботы. Эти люди владеют навыками коммуникации достаточно хорошо, чтобы донести до людей свое послание, но их настоящая сила определяется их природой.
«В долгосрочной перспективе, — сказал Ни, — если идея хороша, люди меняют свое отношение. Если дело праведное и вы вкладываете в него свою душу, то неизменно притянете к себе тех, кто захочет разделить с вами путь. Мягкая сила — это спокойное упорство. Люди, о которых я говорю, проявляют упорство в повседневных контактах с другими людьми. В итоге они создают команду». Мягкой силой, по словам Престона Ни, обладали люди, которыми мы восхищались на протяжении всей истории: мать Тереза, Будда и Ганди.
Я была поражена тем, что профессор Ни назвал имя Ганди. Почти всех учеников средних школ, с которыми я встречалась в Купертино, я просила назвать имя лидера, которым они восхищаются, и многие из них назвали именно Ганди. Что в нем внушало им такие чувства?
Махатма Ганди, как сказано в его автобиографии, с рождения был застенчивым и тихим{24}. В детстве он боялся всего на свете: воров, привидений, змей, темноты и больше всего — других людей. Он с головой погрузился в книги и как можно быстрее бежал после школы домой, чтобы ни с кем не разговаривать. Даже когда он стал молодым человеком и его как члена исполнительного комитета Общества вегетарианцев выбрали на первую руководящую должность, он посещал все собрания, но был слишком робок, чтобы выступать на них.
«Ты прекрасно разговариваешь со мной, — озадаченно спросил его один из членов комитета. — Почему же ты никогда не раскрываешь рта на собраниях комитета? Ты просто бездельник». Когда в комитете началась политическая борьба, у Ганди было свое твердое мнение по всем возникающим вопросам, но он слишком боялся высказать его. Он записывал свои мысли на бумагу, намереваясь прочитать их вслух на собрании. Но в конечном счете не мог сделать даже этого.
Со временем Ганди научился управлять своей робостью, но так и не преодолел ее. Он не мог выступать экспромтом и при любой возможности пытался избегать произнесения речей. В своей биографии он писал: «Не думаю, что у меня могло бы появиться хоть малейшее желание принять участие во встрече друзей, занятых беседой».
Однако именно застенчивость стала основой уникальной силы Ганди — той формы сдержанности, понять которую можно, проанализировав некоторые малоизвестные факты его биографии. Будучи молодым человеком, Ганди решил поехать в Англию, чтобы изучать там право — он принял это решение против воли лидеров подкасты Modhi Bania. Членам касты было запрещено есть мясо, а лидеры подкасты были убеждены
