Мне не нужно было ничего ему объяснять. Он знал, что рекламная кампания только что началась. Но я понял, что должен помочь ему посредством какого-нибудь моментального шоу.
После ужина я гулял по улицам, пытаясь собраться с мыслями. В Грэнд Рэпидз я добился больших успехов, здесь же пока ничего. В чем причины? Что я делал такого там, что мог бы использовать для решения проблем Swift & Company?
К полуночи ко мне пришла идея. В Грэнд Рэпидз я создавал сенсации, представляя соблазнительные идеи. Я не говорил людям: «Купите мой бренд вместо продуктов других компаний». Я предлагал им стимулы, которые, естественно, приводили их к покупкам.
Почему бы не применить эти принципы к Cotosuet? В те дни Rothschild & Company заканчивали строительство нового магазина. Через две недели было назначено открытие. Я знал Чарльза Джоунса, менеджера по рекламе, и решил пойти к нему, чтобы предложить на его открытие сенсацию.
На следующий день я так и поступил. Продовольственный отдел магазина размещался на пятом этаже, и там было большое окно. Я упросил его предоставить мне это окно для уникального экспоната. Я сказал: «Я выставлю там самый большой кекс в мире. И разверну грандиозную рекламу этого кекса в газетах. Я сделаю это самым значительным событием открытия вашего магазина».
Моя идея состояла в том, чтобы испечь кекс на Cotosuet, а не на масле. При этом надо было утверждать, что данный продукт лучше масла и, несомненно, лучше жира.
Г-н Джоунс принял мое предложение. Затем я направился к пекарям и поручил им испечь кекс. Я попросил их придать кексу особые формы и великолепно его украсить. Кекс должен был получиться высотой с комнату. Они все так и сделали.
К моменту открытия я разместил в газетах рекламы на полстраницы, объявляющие о показе самого большого кекса в мире. В воскресенье вечером должно было состояться открытие магазина. После ужина я сам отправился посмотреть на кекс, но машины на Стейт Стрит останавливались за километр до магазина. Я вышел и увидел перед собой огромное море людей. Расталкивая толпу, я с трудом протиснулся к дверям. У каждой двери стоял полицейский. Администрация закрыла входы, поскольку толпа была слишком многочисленной.
В течение всей недели 105 тысяч человек пешком поднимались на четвертый этаж, чтобы взглянуть на удивительный кекс. Лифты не справлялись. Я поставил возле кексов демонстраторов, которые всем желающим давали его попробовать. У нас имелись призы для того, кто сможет с наибольшей точностью угадать вес кекса, при этом каждый участник должен быть купить контейнер Cotosuet.
В результате Cotosuet стал пользоваться спросом в Чикаго. Мы получили много тысяч потребителей.
Затем я организовал группу, которая проделала то же самое в восточных штатах. Группа включала пекаря, декоратора, трех демонстраторов и меня. Мы приехали в Бостон и организовали шоу в магазине Cobb, Bates & Yerxa, но нас прогнали в первое же утро. Толпа оказалась столь многочисленной, что заниматься продажей не было никакой возможности.
Тогда мы двинулись в направлении Нью-Йорка и в каждом городе узнавали все новые способы повышения отдачи от вложения наших усилий. Мы приходили всякий раз к лучшему местному пекарю и показывали ему газетные вырезки, сообщающие о том, что мы делали до этого. Мы предлагали ему возможность испечь кекс и получить рекламу в качестве его создателя при условии, что он купит вагон Cotosuet. Иногда два вагона. Мы являлись к владельцам лучших продуктовых магазинов и демонстрировали им результаты наших шоу с кексом. Затем мы предлагали им разместить наш кекс в их магазинах, если они приобретут вагон с банками нашего продукта.
Куда бы мы ни отправлялись, мы продавали достаточные количества Cotosuet и заранее гарантировали себе прибыль. Мы также нанимали мальчишек на Мейн Стрит, которые выкрикивали: «Evening News. Все о Большом Кексе». Таким образом мы привлекали толпы людей в магазины, где выставлялся кекс. И в каждом городе у нас появлялись тысячи постоянных потребителей.
Наконец мы приехали в Кливленд, где был общественный рынок. Там нам не удалось продать партию продовольственному магазину. Но мы договорились с владельцами рынка, что нам отдадут на неделю свой оркестр, а также предоставят место в их газете. В результате половина полицейских города вынуждена была сдерживать толпу. На рынке были натянуты веревки. Я сомневаюсь, что отделы что-то продали в ту неделю, но мы продали огромное количество Cotosuet.
Когда мы вернулись в Чикаго, Л. Свифт сказал: «Это был самый крутой рекламный аттракцион, который я знаю. Вы молодцы. Так считаю я, и так считает отец».
Таким образом я занял подобающее место в Swift & Company.
Многие скажут, что это была не реклама. Для них реклама — это размещение неких перечисляющих достоинства фраз в печатных СМИ. Но банальное достоинство мало что дает. Изучайте работу продавцов, уличных торговцев и разносчиков, если хотите знать, как надо продавать. Ни один аргумент в мире не может сравниться с одной наглядной демонстрацией.
Я не понимаю тех, кто считает, что красивый язык способен продать товары с прибылью. Я часами выслушивал их аргументы. С таким же успехом они могут утверждать, что вечерний костюм является еще и отличным костюмом для погружения. Никакому дилетанту не удастся заставить людей раскошелиться. Продавать товары можно только продавая их. Лучшим способом продавать является раздача образцов и демонстрация, и чем более интересной вы сможете сделать вашу демонстрацию, тем лучше для вас. Удачливые рекламисты не те, кто, получив отличное воспитание, стремится быть незаметными и обходительными. Это те, кто знает, что именно пробуждает энтузиазм у простых людей. Если мы хотим продавать, мы должны думать о миллионах, которые покупают.
Глава 6
Искусство личной продажи
Настал момент, когда мои рекламные обращения утратили эффект. Cottolene стали продавать по более низким ценам. Одним из наиболее крупных сегментов нашего рынка были пекарни. Их владельцы знали, что Cotosuet идентичен Cottolene, и не хотели платить больше.
Весь бизнес Swift & Company базировался на конкуренции. Мы выставляли цены, способные конкурировать с любой ценой соперников, и не допускали, чтобы их продукт предлагался по цене выше рыночной.
Я установил цену Cotosuet на полцента выше Cottolene. Такая цена давала нам прибыль. Я мог бы получить ее у потребителей, но существенную долю нашего бизнеса составляла хлебопекарная промышленность. Мы имели отделение в Бостоне, которое обходилось нам в $2000 в месяц. Там работало шесть продавцов под руководством г-на Алдрича. Мы не давали им большого кредита для продажи магазинам, поскольку мы сформировали спрос на продукт. Их продажи пекарям по более высокой цене упали почти до нуля.
Как-то г-н Свифт позвал меня в свой кабинет и сообщил:
— Пришло письмо из Бостона. Я полностью с ним согласен. У них остановились продажи, и они не могут продавать по цене, которую вы установили на наш продукт.
— Они неправы, — ответил я. — Настоящее искусство продажи не связано с ценой. Я ведь продаю потребителям по нашей более высокой цене. Почему же они не могут продавать пекарям?
— А вы можете сделать это? — поинтересовался г-н Свифт.
Я ответил, что смогу. Я могу продавать пекарям точно так же, как я продаю потребителям, исходя из установленных мною принципов.
— Итак, когда вы можете поехать в Бостон? — спросил г-н Свифт.
— Могу отправиться через две недели. Мне здесь нужно многое доделать.
— Не могли бы вы поехать сегодня после обеда? — предложил он. — Мы теряем деньги в Бостоне. Это срочный вопрос. Я хочу разобраться в нем, прежде чем идти дальше.
— Я еду сегодня.
Я подошел к своему столу — на нем было очень много важных бумаг. Я попросил своего помощника
