живописных природных уголков. Ее хорошо знали в Dallas Garden Center, где располагалась постоянная выставка необычных растений. Она в свое время убедила городских чиновников в необходимости систематического и тщательно спланированного озеленения города. В день восьмидесятилетия нашей матери мы – все ее четыре сына со своими женами, – вдохновленные ее увлечением, сделали городу подарок. От имени нашей матери мы преподнесли в дар Далласу милю цветущих диких яблонь вдоль шоссе, ведущего в городскую больницу.
Мать никогда не ограничивала свою благотворительную деятельность личными интересами и увлечениями, всегда старалась по мере возможностей поддерживать своих друзей, была очень независима и предпочитала общаться с молодежью, а не со «старухами». Если бы в Далласе проводилось голосование для определения самого популярного человека, думаю, моя мать выиграла бы его без всяких усилий.
9. Управляя магазином с «раздвоенной личностью»
Мы всегда придерживались консервативной политики в отношении дивидендов, реинвестируя в бизнес существенную часть своей прибыли, но потребности в финансировании растущих объемов бизнеса все-таки превышали имеющиеся ресурсы. Не желая понижать стоимость нашей собственности путем выпуска простых акций, мы прибегли к срочным займам, открытию кредитных линий в банках и даже к продаже привилегированных акций. Отношение суммарной задолженности к суммарным активам у нас всегда было довольно высоким, и наконец по рекомендации Фреда Флоренса, к этому времени ставшего членом нашего совета директоров, мы решили снять часть проблем, реализовав облигации компании. По его совету мы посетили Prudential Insurance Company в Ньюарке, где встретились с Керби Фиском, главой департамента облигаций, и объяснили, почему хотим продать Prudential облигации компании на два миллиарда долларов. Изучив балансы и финансовую историю Neiman-Marcus, он сказал: «Я сомневаюсь, хотим ли мы иметь дело с компанией, продающей только „взбитые сливки“. Я читал о ваших поразительных продажах мехов и бриллиантов, но, если случится экономический спад, вы с большой долей вероятности окажетесь без клиентов». Впервые наша хорошо спланированная программа по связям с общественностью обернулась против нас самих!
Мы заверили его, что продаем гораздо больше, чем «взбитые сливки», что в нашем ассортименте легко можно найти «молоко», что фактически мы продаем больше «молока», чем «взбитых сливок». Мы предложили мистеру Фиску приехать в Даллас и пройти по нашим складам, а также проанализировать наши продажи применительно к ценовым категориям, чтобы убедиться в правдивости этого утверждения. Он принял наше приглашение и был изумлен увиденным. Он увидел, что мы продаем такое количество шуб из норки и ламы-викуньи, с которым не сможет соперничать ни один магазин в стране. Но было очевидно и другое: мы продаем тысячи вещей стоимостью в тридцать, семьдесят пять и сто долларов – то самое «молоко», в наличии которого сомневался мистер Фиск. Полностью убедившись в том, что у нашего бизнеса очень широкая покупательская аудитория, он уезжал из Далласа с абсолютным согласием на приобретение наших облигаций.
Что интересно, он был не единственным, кто пребывал в таком заблуждении. Например, мы рекламировали какую-нибудь соболью шубу стоимостью в пятьдесят тысяч долларов один раз в полгода, а платья за пятьдесят долларов – двадцать раз за тот же период. Но, как выяснялось впоследствии, большинство наших потенциальных покупательниц помнили только рекламу собольей шубы. На вопрос о том, какую сумму они хотели бы потратить на покупку платья, они отвечали: «Пятьдесят долларов». Но если вы спрашивали их, покупают ли они платья в Neiman-Marcus, ответ был отрицательным: «Нет, я не могу себе этого позволить». Они либо игнорировали наши рекламные объявления менее дорогих товаров, либо не верили им.
В репутации продавца дорогих товаров существует обратная сторона. Есть женщины, которые читают все объявления: и о собольих шубах за пятьдесят тысяч долларов, и о платьях за пятьдесят долларов. Часто они намеренно покупают платья за пятьдесят долларов там, где торгуют соболями за пятьдесят тысяч, уверенные в том, что блеск роскошных соболей, лежавших рядом, хоть немного отразится на их пятидесятидолларовых платьях. Мы давно знали, что в одном и том же магазине можно с успехом продавать самые дорогие товары очень богатым покупателям и одновременно с этим предлагать тщательно отобранные, качественные товары по умеренным ценам клиентам с другим уровнем платежеспособности. Роскошные меха, надо признать, имеют очень узкий рынок сбыта. Если бы мы могли себе позволить зависеть только от продаж вещей категории люкс, мы имели бы крайне маленький и нестабильный бизнес. Магазины нашего типа, которые не смогли признать этого очевидного факта, ушли из бизнеса. Более мудрые компании, такие как Bergdorf Goodman, правильно разгадали знаки и расширили свою клиентуру за счет открытия магазинов Miss Bergdorf и Bigi для людей со средним достатком. Но просто продавать менее дорогие вещи явно недостаточно: они должны быть лучше изготовлены, тщательнее отобраны, лучше выставлены. Они, наконец, должны быть более стильными, чем аналогичные вещи с полок универмагов.
Меня очень часто спрашивают: «Почему Neiman-Marcus так отличается от других магазинов? В чем загадка Nei-man-Marcus?» Лучший ответ, который я могу дать, таков. Магазины в некотором смысле похожи на газеты, где все имеют доступ к одним и тем же новостным источникам. Они подписаны на рассылки одних и тех же телеграфных агентств. И хотя у некоторых из них может быть больше репортеров в различных частях света, чем у других, все они используют примерно одинаковую газетную бумагу и похожие типографские машины. Качество, отличающее New York Times от New York Daily News, заключается в работе редакторов. Одна газета помещает новости из-за рубежа на первой странице, другая прячет их в сжатой форме внутри. Одна поднимает в заголовках шум вокруг жестокости, другая отправляет такие истории в раздел местных новостей. Так же и с магазинами. Все мы покупаем товары на одном и том же рынке, но выбираем по-разному. Один магазин закупает самые яркие наряды от известного дизайнера, другой выбирает более изысканную одежду. Один магазин может полностью полагаться на внутренний рынок, другие ищут лучшее по всему миру. Наша клиентка однажды рассказала, в чем, по ее мнению, состоит различие между Neiman-Marcus и другими магазинами: «Что мне нравится в вашем магазине, так это то, чего в нем нет. Мне не нужно перебирать десятки вещей, чтобы найти желаемое». Таким способом она сделала комплимент нашему принципу подбора товаров, ключевая роль в котором отведена руководителю. Ведь именно он устанавливает определенные правила, стандарты вкуса и качества, с которыми в дальнейшем будет ассоциироваться магазин. Он ясно и последовательно излагает свои цели закупщикам и продавцам. Он оценивает результаты закупок по тем же критериям, которые использовал, обучая свой персонал. Поэтому он обязан раз и навсегда занять четкую позицию в отношении подбора товаров и не имеет права вначале быть приверженцем качества, а затем переориентироваться, к примеру, на дешевизну товара. Такой подход приведет все в беспорядок и замешательство.
Качество довольно просто определить, но весьма сложно его добиться. Критерии вкуса более субъективны. Стандарты вкуса ограничены рядом предписаний, по которым можно с определенной уверенностью констатировать его наличие или отсутствие. Когда мы нанимаем закупщиков, мы можем проверить их честность, надежность и работоспособность, но в большинстве случаев не можем быть уверены в их вкусе. Однако мы точно знаем, что критика вкуса воспринимается всеми как личное оскорбление. Тем не менее вкус закупщиков Neiman-Marcus всегда может быть критически пересмотрен нами, чтобы защитить клиентов от товаров, не соответствующих нашим стандартам. Возможно, мы ошибаемся, но кто-то должен принимать решение, и задача менеджмента – решать,
Однажды, обследуя наш склад сумок, я наткнулся на разноцветную деревянную сумку-сундучок из Италии. Закупщица сообщила, что мы продали пять сотен этих сумок и повторно заказали еще две тысячи. Я ответил ей: «Мне жаль, что сумка так успешно продается, потому что, на мой взгляд, это полная безвкусица. Я против того, чтобы мы их продавали». – «Но повторный заказ уже идет из Флоренции. Что мне с ним делать?» – воскликнула она. Я рекомендовал ей перепродать эти сумки либо сжечь, но не помещать на склад. Сумма инвестиций составляла около 40 тысяч долларов, но я предпочитал понести убытки, нежели делать то, что считал ошибочным. Я не думаю, что действовал героически – это был здравый деловой подход. Закупщица смогла продать сумки другой розничной компании, которая была рада забрать их со скидкой в пять долларов за сумку. Эта закупщица имела богатый опыт и обладала таким же хорошим вкусом, как и любой другой наш сотрудник, однако и она могла ошибаться.
В середине шестидесятых годов, на пике периода гражданских беспорядков, кому-то пришла в голову
