идея нового модного аксессуара – патронташа, наполненного бутафорскими пулями, который планировалось носить со спортивной одеждой. Мы могли воспользоваться сиюминутной модой, но во время демонстрации заказа в нашем нью-йоркском офисе я своим единоличным решением воспрепятствовал закупке, поскольку вещь была настолько безвкусна, что не имела права продаваться в нашем магазине. В свое время мы отказались от продаж ковбойских ружей для маленьких мальчиков, так почему же теперь должны продавать такое временное увлечение большим девочкам? Кое-кто из юных коллег критиковал мои действия, говоря, что я не иду в ногу с модой. Пусть так. Я готов признать, что новости влияют на моду, но убежден, что во времена меняющихся ценностей наш магазин обязан придерживаться стандартов хорошего вкуса. Тетя Кэрри, мой отец, любой из моих братьев в данной ситуации поступили бы именно так.
В 1953 году Business Week опубликовал статью номера с иллюстрацией на обложке о нашем магазине под заголовком «Управляя магазином с раздвоенной личностью». Основной акцент в статье был сделан на том, что пятикратный рост наших объемов продаж с 1942 по 1953 год был результатом найденного нами способа продавать и «верхушке общества», и «менее богатому сегменту, который можно описать как верхний уровень массового рынка». Статья ссылалась на рекламную кампанию, проведенную нами в том же году под лозунгом «Neiman-Marcus делает и то и другое». В расположенных рядом объявлениях мы показывали шубу из стриженого меха за шестьсот девяносто пять долларов и шубу за сто пятнадцать долларов, мужской костюм за сто девяносто пять долларов и костюм за восемьдесят пять долларов. Задолго до этого, когда Neiman-Marcus торговал только женской одеждой, мой отец сказал: «Любой магазин может одеть красиво нескольких женщин. Мы же хотим красиво одеть все общество». Так принцип реализовывался в действии. Чтобы заниматься и тем и другим, необходимо умение не позволить клиенту из «верхушки общества» почувствовать себя в более низкой категории, а клиенту «среднего уровня» – считать, что к нему относятся свысока. Президент одной авиакомпании как-то после прогулки по магазину заметил: «Вы продаете услуги и бизнес-класса, и экономического класса более изящно, чем когда-либо это удавалось нам». Чтобы продажи были успешными, нужно мастерство. Продажи должны начинаться с первого контакта с клиентом в магазине и заканчиваться только тогда, когда доставлен последний заказ.
Статья в отраслевом издании The Housewares Review в декабре 1954 года содержала лучшее из всех встречавшихся мне описаний этой профессии. Она начиналась так:
«Торговля – тонкая штука. Розничный торговец должен быть не только продавцом, но и психологом, социологом, дипломатом, политиком в такой же степени, как и дизайнером, художником и экспертом в вопросах моды. Он обладает умением создавать ажиотаж вокруг самых банальных товаров. Он имеет талант анализировать и удовлетворять потребности своих сотрудников. Он понимает значение дружеских отношений как в бизнесе, так и в обществе и умеет
Фактически розничная торговля включает в себя закупку и продажу товаров. Для того чтобы достичь этих двух целей, все таланты, перечисленные в статье The Housewares Review, время от времени активно мобилизуются. Закупочный процесс захватывает необходимостью творческого подхода и предприимчивости, степенью ответственности в принятии решений и возможностью путешествовать по своей стране и всему миру. Это трудоемкое занятие требует напряженной сосредоточенности для того, чтобы произвести профессиональный отбор и точно соблюсти необходимое соотношение цветов, размеров и типов ткани. Часто закупщик проводит свои вечера в Париже или Риме за кропотливой работой, выписывая заказы и сравнивая достоинства множества коллекций, увиденных за день, вместо того чтобы наслаждаться прогулками.
Профессия продавца менее эффектна, но столь же интересна и ответственна. Мало чего можно достичь, если торговый персонал не понимает новых модных тенденций, если клиенты не воодушевлены, если товары не продаются. Закупщик должен привезти тонны записей, фотографий, набросков, образцов тканей, чтобы увлечь своим энтузиазмом руководителей отделов, ответственных за передачу информации людям, которые осуществляют продажи.
Я имел опыт закупок почти всех товарных категорий, которые мы продавали, от корсетов до мехов. Но от обучения и мотивации продавцов получал столько же удовлетворения, как и от закупок. По моему мнению, большая доля успеха Neiman-Marcus связана с профессионализмом нашего торгового персонала, с их теплым, дружелюбным отношением и к случайным посетителям, и к постоянным клиентам. Это случилось не вдруг, а стало результатом тщательного отбора персонала, его хорошего обучения и постоянного контроля. Мы честно говорим соискателям на должность продавца: «Если вы не любите людей, не тратьте ваше и наше время, пытаясь продавать». Мы стараемся создать такую атмосферу, в которой наши сотрудники могли бы быть счастливы; мы стараемся справедливо оплачивать их труд и достойно обращаться с ними. В свою очередь, мы просим их вкладывать в свою работу тепло и искренность и стараться следовать нашему золотому правилу. Мы поощряем любопытство наших сотрудников в отношении продаваемых ими товаров. Хорошее знание товара дает возможность не просто продать его, но и помочь покупателю найти его личную вещь или, наоборот, суметь разубедить клиента, если товар не вполне соответствует его требованиям. Любой новичок может сказать «да», но, чтобы сказать «нет» жаждущему покупателю, нужно быть профессионалом.
В Neiman-Marcus никогда не любили слово «клерк», так как оно означает «приемщик заказов», а для этой категории людей в нашем бизнесе нет места. На совещаниях продавцов я часто говорю, что аппарат по продаже напитков может принимать заказы на конкретный товар гораздо лучше, чем продавец: он не жует жевательную резинку, у него не бывает дурного запаха изо рта или плохого настроения. Но аппарат никогда не сможет помочь человеку подобрать более подходящий оттенок, лучший фасон или же продать принципиально новую вещь, требующую специального разъяснения. В этом и заключается функция профессионального продавца, который вооружен властью знания и может найти решение любой проблемы покупателя.
Neiman-Marcus, как и другие специализированные магазины высокого класса, сталкивался с одной специфической проблемой. К нам приходили работать замечательные люди, которые относились ко всем с одинаковым уважением. Некоторое время спустя с продавцами начинали происходить странные перемены: их чрезмерно впечатляли окружение, уровень и репутация компании, что, по их мнению, давало им основания для высокомерного отношения к некоторым покупателям. Мы наблюдали, как они могли невзначай оскорбить клиента такими мелкими замечаниями, как: «Вы
Вместе с тем крайне важно было мотивировать сотрудников, передавать им часть собственного энтузиазма и гордости из-за того, что ты – сотрудник Neiman-Marcus. Собрания торгового персонала обычно проводились по утрам в отделе моды, чтобы представить новые поступления товаров. Примерно раз в месяц все торговые департаменты собирались вместе, иногда к ним присоединялись сотрудники, не задействованные в продажах, чтобы послушать обращение руководителей или принять участие во вручении наград за достижения. Кстати, так происходит и по сей день. За эти годы я сделал столько вдохновляющих сообщений, что иногда появляется ощущение, будто я уже сказал все, что должен был сказать. Думаю, что проповедники сталкиваются с тем же чувством, но есть некоторые реалии жизни и розничной торговли, которые требуют постоянного повторения и напоминания. В одной из самых популярных «проповедей» я сравниваю людей с медью, рассказывая о своем визите на мостик военного корабля, где медь пуговиц на мундирах сияла как золото. Я спросил капитана, как часто они чистят медь. Он ответил: «Каждый день, каждую минуту: когда вы перестаете ее надраивать, она начинает тускнеть». Я проводил параллели с людьми: «Никто из нас не сделан из золота – все мы сделаны из меди, но можем выглядеть как золото, если будем усердно работать, полируя себя так же, как моряк надраивает медные пуговицы. Мы, люди, можем быть лучше, чем мы есть, если приложим к этому усилия». Это звучало довольно банально, но, должно быть, производило впечатление на сотни людей, так как почти каждую неделю ко мне подходил кто-нибудь из сотрудников и говорил: «Я уверен, что полирую свою медь».
Мы всегда ожидали от своих сотрудников максимальных результатов и стимулировали их к
