Прибыльный ресторан. Советы владельцам и управляющим

ставить цели по увеличению продаж.

Предположим, вы поставили цель: увеличение продаж на 30 % или 50 % за полгода. Профессиональная система продаж должна реализовать любую вашу цель, если она вообще достижима. Просто на основании того, что она поставлена. И если вы уверены, что так будет достигнута любая поставленная вами реалистичная цель – то цель планируемого увеличения сбыта успешно воплощена.

«Дайте мне дополнительный источник дохода»

Скрытые ресурсы прибыльности

Обслуживающий персонал становится ключевым критерием конкуренции с теми, кто старается получить те же деньги из тех же карманов, что и вы. Поэтому есть определенный смысл в рекомендации обращаться с вашими сотрудниками так, как если бы они были вашими клиентами.

У вас есть много активов, которые можно внести в баланс. Товарно-материальные запасы. Оборудование. Недвижимость. Некоторые активы, например идеи или имидж, трудно отразить на бумаге. Но вам трудно будет найти более существенный актив, чем те люди, которые получают у вас зарплату.

Правильное управление человеческими ресурсами часто сравнивают с командными видами спорта, где победу одерживают талантливые спортсмены под руководством профессиональных и знающих тренеров. Тренеры несут ответственность за то, чтобы результат был выше, чем сумма индивидуальных результатов. Именно это приносит победу. В вашем бизнесе игроки – это ваш персонал, а победа измеряется ростом дохода и прибыли. Исследования показывают, что обслуживающий персонал больше влияет на удовлетворенность гостей, чем еда или оформление помещения, а именно удовлетворенность гостей обеспечивает постоянство бизнеса и устные рекомендации.

Эффективная подготовка персонала с точки зрения получения прибыли может не только снизить прямые затраты (например, заработную плату), но и повлиять на получение прибыли косвенно. Наличие способного, дружелюбного и хорошо обученного персонала может облегчить вашу работу и освободить вас для решения других задач.

Ниже приводится тест на выявление скрытых ресурсов прибыльности. Пройдите его, тщательно проанализируйте как ваши ответы, так и рекомендованные. Поймайте суть ответов и расхождений с вашим мнением. Начните думать о воплощении ваших новых решений в жизнь, и скоро дела пойдут на лад. Лично я, когда прошел этот тест, очень был разочарован результатом. Я думал, что многие вещи совсем не нужны в ресторанном бизнесе для обеспечения его работы. Однако потом, свыкнувшись с новыми мыслями, начал вводить некоторые вещи в жизнь. Почувствовал сразу, как дела в коллективе стали налаживаться. Выросли отношения, доверие, забота, стремление к работе и соответственно выручка.

Вопросы для теста

1. У нас на предприятии есть отдельный директор по управлению персоналом (да/нет).

2. Наши старшие менеджеры всегда ведут карточки учета рабочего времени (да/нет).

3. Мы используем стандартизированные вопросы при интервьюировании будущих сотрудников (да/нет).

4. Мы периодически проверяем личные дела сотрудников с целью выявления соотношения поощрений и взысканий (да/нет).

5. У нас с работниками кухни обращаются точно так же, как с работниками обеденного зала (да/нет).

6. Мы используем коэффициент текучести кадров для определения успешности менеджмента (да/нет).

7. Руководители наших подразделений используют опыт прошлой работы для формирования рабочего графика (да/нет).

8. Мы поощряем непринужденные разговоры между менеджерами и сотрудниками подразделений (да/нет).

9. В графике наших «почасовых» сотрудников не указывается время окончания работы, так как мы не знаем, когда мы обслужим нашего последнего посетителя (да/нет).

10. Мы рассчитываем среднюю почасовую оплату наших сотрудников и прилагаем усилия для ее увеличения (да/нет).

11. У нас имеется система вызова официантов (да/нет).

12. Мы поручаем ветеранам работу с новыми сотрудниками с целью демонстрации функциональных обязанностей и возможностей (да/нет).

13. Оплата сверхурочных часов указывает либо на плохое руководство, либо на плохое планирование работы (да/нет).

14. Памятки для наших сотрудников с инструкциями и правилами внутреннего распорядка часто используются и выглядят истрепанными (да/нет).

15. Мы регулярно письменно общаемся с нашими сотрудниками (да/нет).

16. Нашей целью является минимальная текучесть кадров (да/нет).

17. Мы сами создаем все наши учебные пособия (да/нет).

18. У наших менеджеров в карманах находятся пятидесяти– или сторублевые купюры (да/нет).

19. Мы выплачиваем премии в первую очередь по результатам полученной прибыли, а потом уже за определенный объем продаж (да/нет).

20. Увольнение сотрудников генерирует дурные чувства со стороны сотрудников по отношению к менеджменту (да/нет).

Рекомендованные ответы

1. Да. Чтобы иметь директора по персоналу, не обязательно быть большой корпорацией. Даже если это совместитель или сотрудник, выполняющий данные обязанности в дополнение к основным, то он вам нужен по нескольким причинам. Во-первых, директор по персоналу может дать более объективную и глубокую ориентацию новым сотрудникам. Во-вторых, трудовое законодательство является очень сложным, и сотрудники сегодня хорошо знают свои права. Неверное ведение личных дел, ошибки при найме и увольнении сотрудников или невыполнение государственных требований по ведению документации могут привести к серьезным последствиям для предприятия. И, наконец, любой бизнес выигрывает от формального назначения уполномоченного лица.

2. Да. Несмотря на то что эта работа является скучной и требует больших затрат времени, сравнение карточек учета фактического рабочего времени и графиков работы сотрудников может привести к существенной экономии. Разрешая сотрудникам приходить на работу раньше времени или уходить с работы позднее окончания рабочего дня, вы не только без необходимости платите не только сотрудникам, но также и государству посредством выплат в различные фонды.

3. Да. Те, кто считает, что эффективное интервью – это искусство (оно и является таковым), будут сопротивляться выработке «сценария». Но проведение интервью – это также и наука. А это означает серьезную работу над специальными вопросами, которые выявят, какие знания должен получить сотрудник в минимально короткое время и в максимально объективной форме. Хороший «сценарий» состоит из 10–20 стандартизированных вопросов, которые могут модифицироваться для каждого подразделения и каждого уровня. Включите открытые вопросы: «какое событие было самым забавным на вашей последней работе?» Это пригодится для спонтанной беседы. Оптимальная продолжительность интервью 30–45 минут.

4. Да. Если вы делаете это, вы фактически проверяете, ведут ли ваши собственные действия к росту сотрудника или они создают атмосферу полицейского государства. Подумайте об этом: если один сотрудник работает недостаточно, либо страдает бизнес, либо за него кто-то выполняет работу. Если вы не обнаруживаете старательного сотрудника, вы лишаетесь прекрасной возможности поблагодарить, наградить и мотивировать человека, которого вы хотели бы оставить для работы на вашем предприятии в будущем. Если вы не находите примерно одинакового количества поощрений и взысканий, вам нужен либо новый персонал, либо новый менеджмент.

5. Нет. Ожидать, что управлять двумя подразделениями можно абсолютно одинаково, нереалистично. Официанты получают оценку и мотивацию своей работы каждую смену в виде чаевых и контактов с клиентами. Работникам кухни нужны иные побудительные мотивы для увеличения производительности, настойчивости, улучшения санитарного состояния и уровня мастерства. Дайте им описания должностных обязанностей в письменном виде и сопутствующие шкалы должностных окладов,