сохранении их и развитии их способностей. Ему постоянно доставляли конфиденциальные отчеты по кадровому составу. Молодым сотрудникам предоставлялись возможности роста, соответствующие их способностям. Как правило, в «Стандард ойл» выплачивали умеренно высокую зарплату, к которой прибавлялись бонусы для отличившихся сотрудников. Первоначально собственная зарплата Рокфеллера как президента компании (в 1873 году) составляла только 12 000 долларов. Он, однако, попадал в особую категорию, поскольку получал еще компенсацию как акционер. Джордж Б. Бартона, командированный в 1878 году из «Стандард ойл оф Огайо» для реорганизации маркетинга в Новой Англии, по высокой оценке его работы, получал в 1879–1882 годах 3000 долларов в год (эквивалентные нынешним 12 000 долларов). Ему добавляли бонусы, которые повышались с 500 долларов в первый год до 1000 долларов в четвертый год работы. Это была небольшая плата по меркам «Стандард ойл», и Бартон попросил больше. Ему положили 5000 долларов. Бывало, что прибавления зарплаты требовали высшие руководители. Так поступил 2 марта 1880 года О'Дэй, и Рокфеллер милостиво удовлетворил его просьбу.
Трест взял за правило оберегать физическое и моральное благосостояние своих основных сотрудников. Рокфеллер следил за тем, чтобы менеджеру, переведенному в новый город, помогли найти дом. Он заботился об обеспечении его офисными возможностями. Он желал благополучия каждому штатному сотруднику. Поощрялось, если менеджеры нанимали помощников для вспомогательной работы, чтобы сами могли сосредоточиться на исполнении наиболее важных обязанностей. Сотрудникам строго запрещалось спекулировать нефтью. Иногда сотрудник, считавший, что сможет заработать деньги на рынке сырой нефти, обращался за разрешением поиграть на бирже. Ему всегда решительно отказывали. Порицалось любое отклонение от нормы поведения. У Арчболда была слабость – невоздержанность в употреблении спиртных напитков, и в 1881 году Рокфеллер потребовал от него обещания избавиться от вредной привычки. Некоторое время спустя Арчболд каждое воскресенье посылал Рокфеллеру короткое уведомление, что в течение предыдущей недели он не злоупотреблял спиртным. Это продолжалось тридцать две недели, до мая 1882 года.
Нет нужды добавлять, что попечителям и их помощникам приходилось работать от звонка до звонка, не допуская никаких прогулов и расслабленности. Работа была интенсивной и непрерывной. Только на один час в течение рабочего дня – в полдень – руководители треста могли расслабиться.
Ленчи для сотрудников стали организовывать с 1876 года. В то время офис «Стандард ойл» располагался на Перл-стрит, 140, но ленчи проходили в офисах «Чарльз Пратт энд компани» по адресу Перл-стрит, 128. В 1882 году нью-йоркская резиденция «Стандард ойл» переехала на Бродвей, 44, а в 1884 году, после покупки за 450 000 долларов на Бродвее зданий с 24-го по 28-й номер, воздвигла на их месте массивное сооружение, самым знаменитым владельцем которого стал трест. Хотя о нем еще мало знали, в 1885 году название треста появилось в справочнике Нью-Йорка: «Стандард ойл траст», Бродвей, 26». Это здание стало мозговым центром, откуда приказы расходились в каждое подразделение сложной организации. Здесь располагалось агентство по централизации деятельности всей компании, здесь почти ежедневно проводили заседания руководители различных подкомитетов, сюда для обмена мнениями и новостями приглашались сотрудники других компаний, здесь можно было передать документ, отражающий интересы компании.
Рокфеллер владел искусством предвосхищения и устранения конфликтов между членами совета директоров. Когда появлялись разногласия, он настаивал, чтобы все факты и все щекотливые вопросы излагались открыто. Он всегда внимательно выслушивал мнение каждого менеджера по любой важной проблеме и, если оставалось недопонимание, часто откладывал решение проблемы для дополнительного его изучения. Его уважение к другим людям приносило плоды. Как уже упоминалось, система комитетов была, по существу, системой управления посредством дискуссий.
Однако в жизненно важных вопросах позиция Рокфеллера была неоспорима. Но если на заседаниях руководителей «Стандард ойл», обсуждающих весьма сложные проблемы, Арчболд, Уорден или Пратт обнаруживали более острый ум и прозорливость, чем Рокфеллер, то их мнения превалировали. При этом все единодушно свидетельствуют, что Рокфеллер, благодаря своей интеллектуальной мощи, предвидению и терпению, всегда оставался главой компании. Он руководил, ища согласия, его предложения порой отвергались, но он оставался капитаном корабля.
Это был прекрасно укомплектованный корабль. Абрахам Флекснер однажды поинтересовался у Рокфеллера, в чем секрет беспрерывного возрастания мощи «Стандард ойл». «У нас с самого начала сложилась группа сильных людей, – сказал в ответ Рокфеллер. – Это были Флэглер, Харкнисс, полковник Пэйн, Эндрюс, мой брат, потом – другие. Основное наше правило заключалось в том, что не следует принимать важного решения до тех пор, пока мы все не убедимся в его действенности. Мы убеждались в своей правоте и перед продвижением вперед стремились предупредить любую случайность». Тем не менее влияние личных качеств, идей и устремлений Рокфеллера ощущалось во всей деятельности организации. Его душа стала душой «Стандард ойл». Механизм разрастался и всегда функционировал бесперебойно. К 1885 году «Стандард ойл траст» был одним из самых могущественных промышленных комплексов, а также самым эффективным деловым предприятием, когда-либо созданным человеком.
Успех треста опирался главным образом на высочайшую эффективность. Конечно, его достижения имели и теневую сторону. Контракты со скидками 1877 года и безжалостное разорение ряда нефтеперерабатывающих предприятий нельзя игнорировать. Но даже такой суровый критик треста, как Чарльз Дж. Вудбери, указывал, что «Стандард ойл» применяла лишь некоторые средства, использовавшиеся ее конкурентами. Речь идет о методах, которые «не одобряют в большинстве бизнесмены… потому что они американцы». Слепая приверженность моральным принципам была бы губительной. Малые и большие компании, с которыми конкурировала «Стандард ойл», отмечает Вудбери, «сдерживали производство, добивались частичных или дискриминационных тарифов и скидок, подгоняли под конъюнктуру производственные процессы, эксплуатировали эластичную шкалу цен, выплачивали покупателям комиссионные, прибегали ко всем торговым хитростям. Число тех, кто не делал больше того, в чем обвиняют «Стандард ойл», крайне мало». Управление же самой «Стандард ойл» было почти безупречным. Ее дирекция была надежной и последовательной. Она выполняла все обязательства по бизнесу, давала шансы каждому инвестору и великодушно обращалась с рабочей силой. «Крючкотворство, – заключает Вудбери, – еще не изжито в «Стандард ойл», но основа и структура бизнеса компании – великолепны. Уловки могут помочь в малом бизнесе, но в большом – никогда».
Настало время оценить качества «Стандард ойл» как первопроходца и демонстратора позитивных возможностей крупномасштабной эффективной корпорации. Когда Натаниель С. Шейлер опубликовал свое трехтомное исследование «Соединенные Штаты Америки в 1894 году», Чарльз Френсис Адамс-младший включил в него главу о роли корпоративных организаций. Он отдал должное эффективности и росту «Стандард ойл», как замечательному достижению в промышленной интеграции крупного масштаба. Позднее госпожа Тарбелл включила в свою историю объемную главу относительно «легитимной величины» «Стандард ойл», не скупясь на похвалы достижениям компании. В начале нового столетия Уолтер Хайнс Пейдж писал, что «одним из лучших образцов конструктивной практической работы, когда-либо совершенной ради своих целей», было создание Рокфеллером «Стандард ойл». А в 1915 году Чарльз У. Элиот, публикуя исследование по эффективности национальной промышленности, выбрал в качестве иллюстрации «Стандард ойл»: «Организация крупного бизнеса по изъятию из земли нефти, прокачке нефти по трубопроводам на большие расстояния, очистке и переработке ее, распределению ее по танкерам, железнодорожным цистернам и канистрам во всем мире явилась американским изобретением».
Служба маркетинга «Стандард ойл» росла переменчиво и неровно, но стремительно. Разумеется, она зависела от формирования самого крупного объединения, которое завершилось в начале 1878 года. Однако значительный прогресс в области маркетинга был достигнут задолго до этой даты. Все главные подразделения «Стандард ойл» становились с самого начала дистрибьюторами из-за того, что они продавали большую часть своей продукции непосредственно местным или региональным дилерам. Они также продавали большие количества нефтепродуктов независимым компаниям, особенно тем, которые действовали вдали от центров переработки нефти. В период между 1873 и 1884 годами маркетинговая структура, по мере расширения, претерпевала трудности. Компании в Кливленде, Питтсбурге, Балтиморе, Филадельфии и Нью-Йорке заключали с дилерами контракты и регулировали их деятельность по закупкам и ценовой политике в отношении нефти. Поглощение независимых фирм или образование новых компаний
