1
Въпреки че фирмата ни беше още малка, а Япония беше за нас доста голям и потенциално активен пазар, според общото мнение на японските индустриалци японските фирми трябваше да изнасят продукцията си в чужбина, за да оцелеят. Япония нямаше друга алтернатива, тъй като не разполага с никакви други природни ресурси освен човешката енергия. Ето защо за нас изглеждаше съвсем естествено да се ориентираме към международния пазар. Нещо повече, бизнесът ни процъфтяваше и започнах да разбирам, че ако не обърнем поглед към пазарите в чужбина, ние няма да се превърнем в такава компания, за каквато мечтаехме двамата с Ибука. Искахме да променим представата за японските стоки като за нещо долнокачествено. Логиката ни беше, че ако искаш да продаваш висококачествен скъп продукт, се нуждаеш от богат, платежоспособен пазар, а такива пазари се намират в богатите, напреднали страни. Днес над 99% от всички японски домакинства разполагат с цветни телевизори. Над 98% притежават електрически хладилници и перални машини. Разпространението на магнетофоните и стереосистемите варира между 60 и 70 процента. Но през 1958 година, една година след като бяхме произвели „джобния“ транзисторен радиоприемник, само 1% от японските домове имаха телевизор, едва 5% притежаваха перална машина и 0,2% — електрически хладилник. За щастие от средата на 50-те години японската икономика започна бурно да се развива. Двуцифреното увеличение на съвкупния обществен продукт и ниският процент на инфлацията дадоха голям тласък на платежоспособното потребителско търсене. Много хора казват, че за Япония истинската следвоенна епоха започна през 1955 г., годината, когато внедрихме първия транзисторен радиоприемник. Съвкупният обществен продукт учудващо нарасна с 10,8%. Японските домакинства се нуждаеха от всичко и хората можеха да си позволят да си купуват поради високата норма на спестяванията, която достигна 20 процента. На фона на разширяващия се и укрепващ вътрешен пазар и на потенциалния външен пазар, светът започна да ни се струва по-хубав.
Тъй като фирмата ни беше нова, трябваше да си пробиваме път в японския пазар. Старите известни компании възстановяваха производството на изделия с познати търговски марки. Ние трябваше да наложим нашето име. Стараехме се да постигнем това с нови стоки. За някои от тях измисляхме несъществуващи преди това наименования — например „Магнетофон“3. После обаче разбрахме, че това има и обратна страна. Явно, новото изделие не можеше да се регистрира с новосъздадено съществително нарицателно име. Неологизмът „магнетофон“ не беше собствено име на определена стока. Затова регистрирахме новия уред със собственото име „Магнетофон“. То веднага стана нарицателно за този вид апарати. Това не ни правеше впечатление докато бяхме единствените производители и доставчици на пазара. Но по-късно нашите конкуренти започнаха да предлагат също такива апарати и хората ги наричаха „магнетофони“, независимо от различните производители. Така разбрахме, че предимството на първооткривателя да именува е понякога със съмнителна изгода. Оттогава взехме решение винаги да поставяме на видно място името на фирмата, дори когато измисляхме нови имена за новите изделия като например „уокмените“4, за да няма неяснота относно търговската марка, фирмата-производител и изделието.
Колкото и да нарастваше благосъстоянието на Япония в края на 50-те години, все още изпитвахме затруднения в набирането на средства. Продължавахме да разчитаме на приятели и на запознанства чрез приятели с хора, които биха могли да станат наши инвеститори. Имахме късмет в това отношение, защото съветниците ни заемаха важни постове. Те можеха да ни свързват с потенциални инвеститори, до които сами не бихме могли да се доберем. От 1953 г. до 1959 г. председател на фирмата ни беше Юнширо Мандаи, бивш председател на банката „Мицуи“. Сред съветниците ни бяха тъстът на Ибука Тамон Маеда, който беше бивш министър; Мичии Таджима, който стана генерален директор на Управлението на императорското имущество; Рин Мацутани — човекът, който беше наел Ибука във фотохимическите си лаборатории — първата сериозна работа на Ибука и, разбира се, моят баща Кюзаемон Морита.
Един от бизнесмените, когото съветниците ни препоръчаха като възможен инвеститор, беше Тайзо Ишизака, който по-късно стана ръководител на „Кейданрен“ — Японската федерация на стопанските организации. Ибука и аз го посетихме и го убедихме да вложи капитали в нашата фирма. След няколко месеца обаче банката „Мицуи“ го помоли да стане президент на „Токио Шибаура Илектрик Къмпани“ (компанията „Тошиба“) поради затрудненията й с финансите и персонала. Тогава действуваше следвоенното антитръстово законодателство и затова той счете, че въпреки разликата в размерите между гигантската корпорация „Тошиба“ и съвсем малката „Сони“, не може да притежава акции от друга фирма, която произвежда същия вид стоки. Той преотстъпи дяловете си на дъщеря си Томоко. „Тошиба“ пусна в продажба свой транзисторен радиоприемник доста след нас. Ишизака посъветва дъщеря си да продаде акциите. Според него нито една малка фирма не може да конкурира гигантите в японската електротехническа и електронна промишленост, когато произвеждат едни и същи стоки. Дъщерята на Ишизака е моя добра приятелка и живеем в съседство. Тя често се шегува: „Баща ми е преуспяващ бизнесмен и важна клечка в «Кейнданрен», но не знае как да печели пари за себе си“. Като послушна дъщеря тя продаде акциите си от „Сони“ по препоръка на баща си и пропусна възможността да забогатее от тях.
Нашият председател Мандаи беше един от големите банкери в Япония. Преди войната той ръководеше банката „Мицуи“. Нейният персонал го обожаваше. Както много други лица, свързани със старите гигантски финансови картели, наречени „дзайбацу“, той пострада от чистката на окупационните власти. Имахме голям късмет с него. Ибука и аз бяхме затруднени при заемите от банката „Мицуи“, която ни подпомагаше още от самото начало. Един ден Мандаи заведе мен и Ибука в банката, за да разговаряме там за нашата компания. Опитвахме се да продаваме дялове и се надявахме, че Мандаи ще спомене този факт. За наше учудване при срещите с всички в банката Мандаи заявяваше с нетърпящ възражение тон: „Моята фирма реши да увеличи дяловете и бих могъл да Ви уредя да си купите“. Това звучеше почти като заповед от устата на такава значителна фигура. След време някои ръководители на банки споделиха, че им е било много трудно да намерят достатъчно пари за закупуването на акции от нас. Чувствували се задължени да ги купят, защото фактически Мандаи им заповяда да направят това. Няколко от тях забогатяха доста от тези навременни покупки. Познавам поне един, който много бързо си построи къща от дивидентите.
Работите ни вървяха добре, макар и все още да се борехме за утвърждаване на името ни в Япония, където вниманието и верността към определена марка са много ярко изразени. В чужбина всички бяхме поставени на равни начала. Преди войната качествените японски стоки за потребление бяха практически непознати. Представата за всичко, което носеше марката „Мейд ин Джапан“ („Произведено в Япония“), никак не беше благоприятна за нас преди войната. Повечето американци и европейци свързваха Япония с хартиените чадърчета, кимоната, играчките и евтините дрънкулки. Когато си избирахме име, ние не се опитвахме умишлено да скрием произхода си. В края на краищата международните правила изискват да се посочи държавата, където стоката е произведена. Същевременно не искахме да подчертаваме националността си, защото се страхувахме, че ще ни отхвърлят преди да успеем да докажем качеството на продукцията си. Трябва да си призная, че в началото отпечатвахме фразата „Произведено в Япония“ със съвсем ситен шрифт. Веднъж буквите бяха толкова дребни, че американските митнически власти настояха за по-четлив надпис върху една от стоките ни.
От ранния си опит в усилията да реализираме нашия магнетофон разбрах, че пласментът е наистина форма на общуване. Според традиционната японска система за разпределение на потребителските стоки производителите се държат на разстояние от потребителя. Така общуването е невъзможно. Съществуват първични, вторични и дори третични търговци на едро, които прехвърлят един на друг стоките преди да достигнат търговците на дребно, а после следва поредица от посредници, които все повече отдалечават производителя от крайния потребител. Тази система на разпределение притежава известна обществена стойност, защото осигурява голям брой работни места, но тя е скъпа и неефективна. На всеки етап от веригата цената се повишава, въпреки че някои от посредниците изобщо не влизат в контакт със стоката. Системата може би е подходяща за традиционните стоки, произведени на базата на старите технологии. За нас стана ясно от самото начало, че тя не отговаря на потребностите на нашата фирма и нейните съвременни, високотехнологични продукти. Нашият интерес и ентусиазъм по отношение на собствените ни продукти и идеи просто не можеше да се споделя в същата степен от трети или четвърти страни. Налагаше се да изясним на клиентите си приложенията на продукцията ни. За тази цел трябваше да разкрием собствени фирмени магазини и начини да излезем пряко на пазара.
Ние предлагахме някои продукти, които никога преди това не са били продавани на пазара, защото
