мощности за 100000 радиоприемника годишно успоредно с другите изделия. Месечният обем на продукцията не надхвърляше 10000 радиоапарата. За изпълнение на поръчка за 100000 бройки, трябваше да наемем и обучим нови работници и да разширим производствените мощности. Това означаваше големи капиталовложения, значително разширение и хазарт.
Бях неопитен и все още малко наивен, но можех да разсъждавам. Обмислих всички възможни последици, за които можах да се сетя. После седнах и начертах крива с формата на обърната буква U. Цената за 5000 бройки щеше да бъде редовната ни цена. За 10000 щеше да има отстъпка, която отговаряше на долната част на кривата. При 30000 цената щеше да започне да се покачва. При 50000 единичната цена щеше да е по-висока, отколкото за 5000, а при 100000 бройки цената трябваше да е чувствително по-висока от цената за първите 5000 бройки.
Съзнавам, че това звучи странно, но логиката ми беше следната: ако трябва да удвоим производствените си мощности, за да произведем 100000 бройки и ако не получим подобна поръчка за следващата година, ще изпаднем в големи затруднения, дори фалит, защото няма да сме в състояние да плащаме допълнително наетия персонал и да поддържаме новото, неупотребявано оборудване. Подходът ми беше предпазлив и консервативен, но бях напълно убеден, че за да поемем огромна поръчка, трябва да сме сигурни, че ще реализираме достатъчно голяма печалба за покриване на допълнителните разходи още по време на изпълнението на поръчката. Разширяването на мощностите не е чак толкова проста работа. Трудно щяхме да набавим средства за финансирането му, а и не вярвах, че една-единствена поръчка си заслужава такова разширение. В Япония не можем да наемаме работници и да ги уволняваме в зависимост от поръчките. Ние поемаме дългосрочно задължение към служителите си, така както те поемат задължение към нас.
Тревожех се също така, че ако определя прекалено ниска цена за стоте хиляди бройки, клиентът щеше да се съгласи да ги вземе, но можеше първоначално да поръча само 10000 на цената на 100000 за пробни продажби и след това да се откаже от останалите количества.
На следващия ден отидох със своята оферта за цените. Клиентът я погледна, примигна, сякаш не вярваше на очите си, остави листа на масата и заговори с търпелив тон: „Г-н Морита, от близо 30 години работя като търговец и Вие сте първият, който идва при мене и ми казва, че колкото по-големи количества купувам, толкова повече расте единичната цена. Това е нелогично!“ Обясних му съображенията си. Той слушаше много внимателно. Когато се съвзе от първоначалния удар, той замълча за момент, усмихна се и: поръча 10000 бройки — точно колкото устройваха и мене, и него.
Имах късмет по онова време. Нямах голям опит в бизнеса и нямах началник, който непрекъснато да ме наблюдава. Ето защо никой във фирмата не можеше да се възпротиви на предложената от мене цена. Определях политиката на фирмата в хода на работата. По-късно, разбира се, с удоволствие приемахме такива големи поръчки.
Аз не бях единственият японец, дошъл да прави бизнес в Ню Йорк в средата на 50-те години. Повечето от останалите, да не кажа всички, разчитаха на гигантските японски търговски фирми, които познаваха чуждестранните пазари и имаха представителства в други страни. Това не ме устройваше, защото нито една от търговските къщи не познаваше продукцията ми и моята философия на бизнеса.
Според мене иронията се състои в това, че сега американските бизнесмени се оплакват от сложната японска система на разпределение, а тогава, когато правех първите си планове за износ в САЩ, бях удивен и объркан от сложността на американския пазар. Американците винаги се учудват, когато споделям с тях това свое наблюдение. По онова време общоприетият ред за внос на японски стоки в САЩ изискваше предаване на продукцията на опитните японски търговски фирми, които имаха представителства в САЩ. Търговската фирма превозваше стоките до американските пристанища. Там техните служители уреждаха митническите формалности и прехвърляха доставките на някоя разпределителна фирма, която на свой ред ги предаваше на търговците на едро и чак след това стоките стигаха до търговията на дребно. Бях изненадан колко много време се губи за превоза и обслужването на доставките в такава голяма страна. Въпреки това никога не съм смятал мащабите на Америка или английския, френския и немския език за извънтарифни бариери.
Мога да си обясня объркването на американските и други чуждестранни бизнесмени от японската система на разпределение и сложния японски език, защото те сигурно им се струват толкова трудни, колкото ми изглеждаха американската система и английският език преди няколко десетилетия. Много от тях обаче успяват да намерят начини на действие извън традиционната система. Усещах, че аз трябва да направя същото в Америка. Трябваше ни по-лесен и пряк път до потребителя за нашата нова технология и съпътствуващите я предимства. Доста време се потрудихме, за да открием такъв път. Оттам извлякохме доста горчиви поуки.
За щастие старият ми приятел — японецът Шидо Ямада — ме представи на Адолф Грос. Грос беше представител на редица фирми-производителки и притежаваше собствена компания, наречена „Агрод Къмпани“. Тя се намираше на „Бродуей“ № 514. Разказах на Грос за нашата фирма и дейността й. Той каза, че всичко това му звучи добре и незабавно се съгласи да стане наш представител. Предложи ми дори работно място в службата си. Чисто деловите ни отношения прераснаха в лично приятелство. Той беше мой добър приятел и учител. Имах късмет с хората, от които се учех в Съединените щати. С един от тях се бях запознал преди в Токио. Той беше от смесен японско-американски произход, роден на Хаваите, американски гражданин. Казваше се Йошинобу „Док“ Кагава. В Япония дойде като юрист в икономическата служба на окупационните власти. Когато окупацията приключи през 1952 година, той предпочете да запази връзките си с Япония и стана представител на няколко японски фирми, сред които беше филмовата компания „Тохо“. Помолих го да бъде съветник на моята фирма. Той ме придружаваше по време на едно от първите ми пътувания в САЩ. Така че имах добри учители — Адолф Грос, „Док“ Кагава и може би най-добрият от тях — Едуард Росини, който беше юрисконсулт на Грос и впоследствие стана и мой юридически съветник.
С Адолф Грос много се сближихме, въпреки че той наближаваше 60-те, а аз бях тридесет и няколко годишен. Той беше мил, интелигентен и непретенциозен човек, тих и последователен, с добро чувство за хумор. Интересуваше се от световния бизнес и всъщност вече внасяше някои висококачествени изделия на електрониката от Европа, включително отличния грамофон „ЕЛАК“ германско производство, който беше много популярен сред първите почитатели на „хай-фи“. Разговаряхме дълго при първата ни среща. Той искаше да научи всичко за мен, фирмата и нейната философия. За кратко време разбрах много неща от него за американския делови свят. Обясняваше ми Америка и американския бизнес, включително някои чисто практически сведения за престижа и характера на различните търговски организации и най-подходящите начини за бизнес в Америка. Освен това той непрекъснато се опитваше да ме американизира или поне да ми даде известна светска шлифовка и изтънченост.
Веднъж ме попита дали искам да отида на новия спектакъл на „Моята прекрасна лейди“ на „Бродуей“. Това беше най-успешното представление за сезона. „Разбира се, че искам да го видя, Адолф“, отговорих му аз, „но съм сигурен, че няма билети. Всички места са продадени“. Той ми каза да не се тревожа и за кратко време се снабди с два билета. Цената на един билет е била най-малко 100 долара. Това бяха доста пари за театрално представление по онова време и цяло състояние, поне за мене, през 1957 година. Работихме до късно в деня на спектакъла и отидохме направо в театъра на Марк Хелинджър. За мене беше ново и вълнуващо преживяване да бъда сред публиката на най-нашумялото представление за сезона. Адолф се чувствуваше преситен от подобни развлечения. Щом угаснаха лампите и оркестърът засвири увертюрата, Адолф се обърна към мене и прошепна: „Акио, лека нощ“. Той проспа целия чудесен спектакъл на стодоларовото си място.
Адолф Грос почина внезапно от сърдечен пристъп в Лондон през 1958 година. Всички бяхме потресени. Винаги съм се чувствувал много задължен към него и го смятам за своя американски баща. Г-жа Грос продължава да е близка със семейството на „Сони“ и винаги я каним на всички юбилейни тържества на американския филиал на „Сони“.
Срещнах се с юридическия съветник на Грос Едуард Росини чак след смъртта на Грос. Тогава се запознах и с Ървинг Сейгър — финансиста на предприятието „Грос“. Тези прекрасни хора ме научиха на много неща, свързани с американското счетоводство и право. Имах нужда от някого, на когото можех да се доверя при осъществяването на идеята за американски филиал на „Сони“. Те двамата бяха най-добрите ми учители и помощници. Като член на Асоциацията на счетоводителите Сейгър следеше за правилното ми данъчно облагане. С Еди Росини станахме като братя. Заедно работехме, заедно се хранехме, ходехме на
