подходящи и достатъчни“. Там се подчертава, че Япония отделя повече средства за научно-изследователска и развойна дейност в сравнение с трите най-развити европейски страни, но въпреки това относителният дял на инвестициите за фундаментална наука е по-малък и проявява тенденция към спадане в университетите и държавните учреждения, което означава, че върху промишлеността пада все по-голяма отговорност за развитието на науката.
Когато започвахме дейността на нашата фирма и още не бяхме наясно с възможностите си, броя на сътрудниците, техните таланти и подготовка, Ибука каза: „Нека да създадем магнетофон“. Поставихме тази задача без да знаем как ще се произвежда лентата, какво е покритието й и дори как изглежда тя. Решихме да се посветим на разработката на специални, принципно нови продукти, а не на чисто теоретически разработки. С разрастването на фирмата обаче трябваше да обръщаме по-голямо внимание на научната работа, която ставаше все по-необходима за производството на изделията и техните компоненти като транзистори, полупроводници, интегрални схеми и прибори със зарядно пренасяне. Постепенно границите между различните видове изследвания изчезнаха. Скоро след това се наложи да се обърнем към правителството за помощ. Ние, японците, реагираме по своеобразен начин на всички новости или неизвестни до момента явления. Ние неизменно си задаваме въпроса: „Как бих могъл да използувам това? Къде мога да го приложа? По какъв начин да го включа в разработката на нов, полезен продукт?“.
След като в САЩ големите телевизионни станции започнаха да прилагат видеозаписа, ние си помислихме, че хората би трябвало да разполагат със същите възможности у дома. Но студийните телевизионни уредби бяха много обемисти и скъпи. Започнахме да работим за осъществяването на поставената задача — да приспособим системата към домашни условия. Със всеки нов модел ни се струваше все по-невероятно, че сме в състояние да я направим толкова малка и толкова сполучлива. На Ибука обаче нито един модел не изглеждаше достатъчно малък. Никой не знаеше към какво точно се стремим, докато той не хвърли книгата върху масата за заседания и не обяви задачата — видеокасета с размер колкото книгата, която да има възможности за поне един час цветна програма. Така всички усилия се фокусираха в една точка. Въпросът не се свеждаше само до размера на касетата. Трябваше да се разработи изцяло нова концепция за запис и възпроизвеждане.
Блестящият научен сътрудник Нобутоши Кихара предложи система без празни пространства между записаните на различни честоти материали в обикновената видеокасета. Празните пространства, наречени „защитни“, се поставят, за да се избегне интерференция или наслагване при възпроизвеждането на записа. Това означава, че половината от лентата е празна и само разделя различните честоти. Кихара разработи идеята за запис върху празните пространства. Така капацитетът на системата се увеличава значително, а интерференцията се избягва посредством две възпроизвеждащи глави под ъгъл 90 градуса една спрямо друга, за да се предотврати наслагването на различните честоти. За целта трябваше да се създаде нов въртящ се диск на видеоглавата и нов механизъм на действие. Работната група упорито се труди месеци наред и накрая създаде чудесна система за домашни условия с най-добрия до този момент образ.
Имахме всички основания да се гордеем с тази система, която нарекохме „Бетамакс“. На японски думата „бета“ означава плътна мазка в живописта и калиграфията. Кихара разработи система за плътен запис върху видеолентата, на която подхождаше японската дума за смела, непрекъсната линия на четката. Освен това по звучене тя се доближава до произношението на гръцката буква „бета“ и по този начин буди асоциации с научната сфера. Ето как измислихме търговската марка „Бетамакс“.
Ръководителите на промишлените предприятия трябва непрекъснато да поставят задачи на инженерите. Това е може би най-важната дейност на ръководството по отношение на инженерно-техническия персонал. Много средства могат да се пропилеят при погрешно формулирана задача. Затова ръководството чувствува още по-голямо удовлетворение от правилно поставените задачи. Според мене това означава, че хората, които управляват предприятието, трябва да са много добре запознати с характера на производството. Ако през 1946 година счетоводителят на нашата фирма беше получил възможността да вземе самостоятелно управленско решение, ние щяхме да си останем малко предприятие, произвеждащо елементи и резервни части за гигантските корпорации. По същата логика ученият не винаги е най-добрият ръководител.
Покойният Питър Голдмарк беше забележителен творец и блестящ инженер. Той изобрети дългосвирещите плочи и стана завеждащ лабораториите на „Си-Би-Ес“. На него принадлежеше идеята за видеозапис на основата на чернобял фотографски филм и електронно-лъчево копиране, той я предложи на управителния съвет на „Си-Би-Ес“ и всички много се ентусиазираха. Разбира се, никой друг от членовете на управителния съвет, включително председателят му Бил Пейли, нямаше техническо образование. Всички бяха начинаещи в областта на инженерните технологии и затова не можеха да преценят изобретението. Голдмарк се славеше като добър изобретател и освен това умееше да защитава идеите си. А може би никой не се е досетил да му зададе уместен въпрос. Във всеки случай управителният съвет взе решение да вложи значителни средства в неговия проект. Голдмарк дойде при мене и се опита да ме убеди в стойността на идеята си. Надяваше се да я възприемем за нашите видеосистеми, но ние вече използувахме много по- проста магнитна система.
„Питър, ние сме специалисти в областта на видеозаписа“, отговорих му аз. „От доста време разработваме магнитния видеозапис и той се оказва много сполучлив. Не смятам, че си тръгнал по верен път“. Той се разочарова. Аз му обясних, че фотохимичният метод е прекалено сложен и поради това има опасности от повреда в много участъци на системата. „Си-Би-Ес“ продължи да разработва тази система, наречена EVR и изхарчи много пари преди окончателно да я изостави. Макар и творчески оригинална, тя беше неподходяща за масово производство.
Ето още един пример. „Ар-Си-Ей“ се захвана с видеодискове на основата на система с механични капацитети и накрая трябваше да се примири със загубата на милиони долари, защото системата се провали. Независимо от това дали проектът, технологията, производството или рекламата са били на ниско равнище, в крайна сметка провалът беше на управлението. Ръководителите, които не са в състояние да преценят техническата постижимост на даден продукт, са в много неизгодно положение. Винаги съм смятал, че идеята за свободно прехвърляне на професионални менажери от един отрасъл в друг е опасна. Дори когато човек работи в един отрасъл и има познания в съответната област, той не може да бъде абсолютно сигурен, че ще вземе предвид всички съществуващи възможности и че няма да допусне грешки, но все пак шансът да не се случи това е на негова страна.
„Тексас Инструмънтс“ („Ти-Ай“) прояви далновидност при разработката на радиочестотен транзистор по същото време, когато и ние се борехме със същата задача. („Уестърн Илектрик“ беше продала лиценза и на нас, и на тях). „Ти-Ай“ стана основен доставчик на транзистори за „Ай-Би-Ем“ и други промишлени фирми, както и за редица компании, свързани с военното производство в САЩ. По-късно те изобретиха интегралната схема — голямо постижение в областта на полупроводниковите технологии. „Тексас Инструмънтс“ подкрепи фирмата „Риджънси“, която пусна на пазара първите транзисторни радиоприемници няколко месеца преди нас. Въпреки това „Ти-Ай“ не направи нищо повече за развитието и завладяването на огромния пазар на тази стока. Както вече споменах, радиоапаратът на „Риджънси“ се задържа на пазара за съвсем кратко време. Щяхме да ги накараме да се поизпотят за печалбите си, ако бяха останали в този бизнес, но в действителност не се стигна до борба между нас, защото, за разлика от нас, „Ти-Ай“ смяташе, че малките радиоприемници нямат бъдеще.
Случва се да се появи добра идея или чудесно изобретение и пак да се пропусне шанса. Ето защо се изисква творчество при планирането на продукцията, т.е. при решаването на въпроса как да се приложи технологията за производство на даден продукт. Щом се създаде качествен продукт, следващата стъпка е да се подходи творчески към неговата реализация. Само ако са налице тези три вида творчество — в технологиите, в планирането на продукцията и в реализацията — потребителите могат да се възползуват от предимствата на една нова технология. В противен случай липсата на организация може за много дълъг период от време да осуети осъществяването на нови идеи или проекти.
Вече казах, че творчеството на отделния предприемач вече не съществува в Япония поради големия брой гигантски корпорации. Но сега има небивало предлагане на капитал за нови предприятия и така може да очакваме резултатите от дейността на новосъздадените малки, новаторски фирми. В нашата голяма фирма ние насърчаваме предприемаческия дух чрез начина на управление. При нас функционира груповата система, при която всяка група — например за производство на телевизори, видеоуредби, магнитни прибори, звукозаписна техника и т.н. — има собствено ръководство и поема пълната отговорност за дейността си. Всеки ръководител на участък носи отговорността за него. Ето защо, когато работниците или специалистите
