граждански иск. Зная, че те са законни в САЩ и фактически не са незаконни в Япония. Но не смятам, че те са приложими към големите промишлени фирми.
Много американци се гордеят с неприязнените отношения между правителството и частния бизнес, като че ли те преследват антагонистични цели. В Япония разсъждаваме по друг начин. Откровено казано, правителството е партньор в нашия бизнес, независимо от нашето желание. При това то не притежава нито една акция от „Сони“ и не поема никакъв риск от партньорството. Американското правителство също е партньор на американския бизнес. Японското правителство ни отнема над 50% от печалбите и в такъв смисъл то е основният партньор. Затова то иска другия партньор да работи добре и да реализира печалба. Така бизнесът създава работни места, а работодателите и работниците плащат данъци, вместо правителството да плаща помощи за безработни. Сътрудничеството ни има дългосрочна перспектива. Колкото и често да не се съгласяваме с правителството и бюрокрацията му, която в действителност го управлява, колкото и да критикувам определени програми или решения на правителството, мога да твърдя, че отношенията ни се основават на взаимна подкрепа.
По мое мнение американската система прекалено много разчита на външни лица при вземането на управленски решения. Това се дължи на несигурността, която изпитват американските ръководители на корпорации, за разлика от японските си колеги. Правното изискване за публичност разкрива дейността им на всяко тримесечие и поради това дейността на ръководителите твърде често се оценява именно по този краткосрочен показател. Очевидно след големия крах на борсата през 1929 година причините за регулирането и /или непрекъснатите публични отчети станаха безспорни. Така се преследваше важната цел да се защитят акционерите. Това обаче превърна Комисията по ценните книжа и борсите и Федералната търговска комисия в полицаи. Такава стъпка е вероятно оправдана за САЩ, където има голям брой ръководители на предприятия, съдени за стопански престъпления.
В Япония хората, които заемат ръководни постове и допуснат нарушения, действително се опозоряват. Поради съществуващия затворен цикъл в обществото, те не са в състояние да нанасят поражения на фирмите една след друга, както се случва в САЩ и дори в Европа. Често пъти ако някъде във фирмата се случи голям провал или нарушение на закона или пък ако се загуби доверието на потребителите, президентът на фирмата подава оставка и така поема отговорността за неправилните действия на фирмата. В подобни случаи той рядко е лично отговорен за случилото се.
През 1985 година например президентът на японската авиокомпания „Джапан Еърлайнз“ подаде оставка след катастрофата на „Боинг 747“, в която загинаха 520 души — най-тежката самолетна авария в историята. Няколко години преди това той лично беше посетил оцелелите и близките на загиналите в една катастрофа с по-малки размери. Директорът на прочут токийски универсален магазин, чийто авторитарен и лекомислен стил беше добре известен, причини сензация, която накърни деловата репутация на утвърдената стара фирма. Скандалът избухна във връзка с продажбата на няколко фалшификата, представени за истински персийски антиквариат. Когато той отказа да подаде оставка и да поеме отговорността, управителният съвет наруши отдавнашната традиция и гласува за отстраняването му. Тъй като управлението на японските фирми е дългосрочно и колективно, смяната на някой от висшите ръководители не води до промяна на дългосрочните цели и отношението към персонала и доставчиците. В конкретния случай скандалът беше толкова унизителен, че управителният съвет сметна за необходимо да отрече стила на работа на предишния ръководител. В Япония много рядко се случва управителният съвет да гласува за отстраняването на даден ръководител.
Различията между японските и американски фирми трябва да се търсят не само в културата. Ако зададете на един японски ръководител на фирма въпроса: „Каква е главната Ви задача?“, неизменният отговор е, че осигуряването на заетост на работната сила и подобряването на жизненото равнище на работниците са на преден план. За тази цел фирмата трябва да реализира печалба. Печалбата никога не е на първо място. Повечето от познатите ми американски бизнесмени отдават най-голямо значение на възвращаемостта на инвестициите или на тазгодишната печалба. Задачите им се определят от инвеститорите. За да задържат постовете си, те трябва да гарантират удовлетворението на инвеститорите. Дирекционният съвет представлява инвеститорите и ако не е доволен от печалбата, може да последва уволнение. За постигането на желаните резултати ръководството е упълномощено да използува всички средства — заводи, техника и работници. Такъв подход е вреден.
Преди няколко години посетих един американски завод за телевизори в Средния запад. Споделих с директора впечатлението си, че заводът се нуждае от по-съвременно оборудване за повишаване на производителността. Неговият отговор ме порази. Той заяви, че възнаграждението му зависи от финансовото състояние на фирмата и няма никакво намерение да прави дългосрочни капиталовложения, които ще намалят собственото му възнаграждение и ще донесат облаги на следващия директор, който ще заеме поста след година-две. Забелязал съм също така от опита си със смесените предприятия, че американските ни партньори предпочитат по-дълъг период на изплащане на амортизационните отчисления под формата на твърдо определена сума, докато в Япония периодът на изплащане на амортизацията е по- кратък и тя се изчислява в проценти.
След войната възстановяването на Япония се дължеше главно на трудово-правните реформи и разрушаването на старите семейни акционерни компании. Въведохме нова профсъюзна система, в която основната профсъюзна единица е персоналът във фирмата, за разлика от САЩ, където се наложи доста безличната структура на отрасловите профсъюзи. Разбира се, японските профсъюзни организации от отделните фирми членуват в профсъюзни асоциации, които определят целите и се стараят да координират дейността и исканията на членуващите в тях профсъюзни организации. Причината за спокойствието в отношенията с профсъюзите в Япония се състои в това, че ръководството на фирмите не гледа на работниците като на средство за постигане на целите си и полага усилия за решаване на проблемите на трудещите се. Разбира се, не всички фирми отделят еднакво внимание на този въпрос.
Неотдавна един човек в Париж простодушно ми каза, че Япония е капиталистическа страна. Отговорих му, че вероятно така изглежда отстрани, но фактически ще бъде по-правилно да кажем, че Япония има по- скоро социалистическа и равноправна свободна стопанска система. Следвоенните промени в законодателството дадоха основания на много американци и дори японци да се опасяват, че завоят наляво може да се окаже опасен. Новото трудово законодателство, което на практика забраняваше уволненията, изглеждаше груба намеса в традиционната власт, предоставена на ръководството по негово усмотрение. То причини особено голямо недоволство сред по-старото поколение. Въпреки това новите закони се наложиха и доказаха, че са изгодни за всички. Японските менажери счетоха, че ако се развие концепцията за фирмата като едно семейство (а японците почти инстинктивно имат подобно отношение към „японското“ в себе си), Япония по-лесно ще се изтръгне от пропастта, в която бе попаднала. Този дух създаде явлението, което американците първи нарекоха „Япония Инкорпорейтид“ — Япония като единна корпорация.
Изобщо в САЩ съществува много по-строга йерархичност в отношенията между ръководството и работниците или даже между висшестоящите и низшестоящите ръководители, отколкото в Япония — страна от Изтока, където Западът очаква именно такава йерархичност. При посещението си в завода за монтаж на телевизори на „Моторола“ в щата Илинойс веднага забелязах, че кабинетите на администрацията имат климатична инсталация, докато в цеховете беше задушно, работниците бяха плувнали в пот и шумните електрически вентилатори само разместваха пластовете горещ въздух. Работниците очевидно се измъчваха. Тогава си помислих: „Как може да се очаква високо качество от хора, които се трудят при такива условия? Каква лоялност могат да проявят те към големите началници в прохладните кабинети?“. В Япония често казваха, че производствените цехове са по-удобни от домовете на работниците. Нещата вече са се променили поради нарасналото благосъстояние на трудещите се. Повече домове се сдобиха с климатични инсталации. Към средата на 1984 година имаше климатични инсталации в над половината японски къщи и апартаменти. Но още в края на 50-те години монтирахме климатични инсталации първо в цеховете и после в канцелариите на администрацията.
Японските ръководители на фирми не се грижат особено за удобството си. Борбата за кабинет с килим, гарафа за вода и оригинална картина с маслени бои на стената е необичайна за нас. Неотдавна една американска фирма-производителка на най-съвременна автоматизирана техника за полиграфическата промишленост създаде смесено предприятие с японска фирма. Японският партньор казал на американския си колега: „Имаме молба вие да проектирате изложбената зала и да ни позволите да проектираме служебните помещения на горния етаж“. Предложението изглеждало разумно. Изложбената зала станала
