максимальных усилий. Если, для наглядности, условно выразить затраты медпреда на подъём потенциала АПУ (или доктора) в рублях, то на первые 10% увеличения реального потенциала тратится 100 рублей, на вторые 10% —200 рублей, на третьи 10% — 400 рублей и т. д.
Когда цифра резкого развития реализации потенциала приближается к 50%, её (в большинстве случаев) можно считать предельной. Обычно такие траты в случае работы с большим количеством врачей не тянет ни одна компания.
По соотношению расчётного и реального потенциала важно сделать одно замечание: нельзя забывать о том, что реальный потенциал (в количественном выражении купленных упаковок или изделий) нужно поделить на весь рынок, включая основных конкурентов. Из десяти обслуженных за день пациентов с головной болью только 5 получат рекомендацию принимать лидирующий на рынке аспирин, ещё 2 — амидопирин, а оставшиеся трое — ибупрофен, цитрамон и синильную кислоту, соответственно. Так что прямой перевод процентов в количество проданных изделий или упаковок тут не работает. Это особенно касается фармацевтического рынка, который является более насыщенным и менее индивидуализированным (с точки зрения обслуживания покупателей).
Так что для получения правильных цифр медпред должен разделить всех потенциальных потребителей его продукции в отделении или поликлинике согласно долям, которые компании (в примере— предоставляющие средства от головной боли) занимают на рынке. Позже, после выяснения предпочтений докторов в отделении, можно будет скорректировать это соотношение по цифрам реальных продаж и назначений.
Лечебно-профилактические учреждения с низким выхлопом (дающие менее 15 % от расчетного потенциала), также заслуживают пристального внимания, но уже в другом отношении: их надо максимально быстро дотягивать до нормальных 25%, если это позволяют делать ресурсы и окружающая среда. В общем случае — 15% это нижний барьер конверсии. Более низкий показатель указывает на слабую работу медпреда с конкретным источником дохода. Уж по каким причинам это происходит, надо разбираться на месте и с каждым конкретным рэпом.
Следующий вопрос в анализе существующих учреждений — за счет чего достигаются эти 30% от расчетного потенциала? За счет чего компания может добирать ещё 10,15, 20%: за счет каких изделий, за счёт каких специальностей, за счёт какого подхода, за счёт каких врачей (дежурантов, рядовых врачей, администраторов)? Какие отделения дают недобор в ЛПУ, какие врачи дают недобор в отделении, почему происходит этот недобор?
Ответы на эти вопросы ориентируют медпредставителя в решении следующей задачи — выяснении того, какие отделения должны быть взяты им в разработку в первую очередь: по специальностям, по конкретным препаратам (или изделиям), по группам изделий, по особенностям целевой аудитории и коммерческого предложения.
Ну и, наконец, последний из основных вопросов в анализе существующих учреждений — что можно добавить к обычному предложению, чтобы оно стало комплексным? К примеру, обычное предложение медпредставителя включает в себя какие-либо ортезы. Но если анализ показывает, что это лечебно- профилактическое учреждение делает 500 операций в год, а антиэмболического трикотажа там продается всего четыре пары в месяц, то сразу становится понятным, что именно нужно продвигать в качестве дополнительного товара.
Новьё моё
Новые потенциальные источники доходов, контакты, врачи всегда должны быть в «копилке» любого медицинского представителя. Практика показывает, что обработка новых источников доходов идёт параллельно с основной деятельностью в существующих АПУ и аптеках.
Осуществить полный анализ нового источников доходов на реальных цифрах чаще всего не представляется возможным, так как данных по нему просто нет. На то он и новый источник, чтобы знать о нём меньше, чем о существующем. По этой причине с новыми отделениями, партнёрами, лечебными учреждениями можно оперировать только расчётными потенциалами.
Расчет потенциала нового лечебно-профилактического учреждения, отделения или коммерческого центра подробно обсуждался в главе 4 («Расчёт потенциала врача»). Для расчёта этого потенциала необходимо знать: количество посетителей (пациентов), процент профильных посетителей (пациентов), доля патологии, при которой медпред может предлагать свою продукцию, средний ценник по патологии и, соответственно, сумма потенциала по всему лечебно-профилактическому учреждению. Такой расчет по территории в отношении новых источников дохода производится сразу после обнаружения этого источника, — для того, чтобы проще и быстрее было оценивать реальный потенциал этих учреждений.
Из жизни склеротиков
Забытые источники доходов. Такие лечебные учреждении, партнёры, аптеки, и отдельные врачи встречаются не просто часто, а практически повсеместно. Исключение, может быть составляют отделы крупных компаний, специализирующиеся на госпитальных поставках препаратов или продукции медназначения.
Забывают отдельных докторов и целые лечебно-профилактические учреждения. Особенно часто это происходит при большой текучке в компании, частой смене медпредов, при снижении мотивации рэпов в из работе. В общем, если на территории нет хозяйского глаза, то с лёгкостью появляются забытые источники доходов. «Кот из дома — мыши в пляс».
Конечно, речь идёт в первую очередь о профильных ЛПУ и партнёрах, которые уже работали с медпредом и его компанией. Но стоит помнить о том, что забыть можно и новые источники доходов: достаточно просто не наблюдать за появлением новых медцентров или аптек на территории.
Первое, что нужно сделать в анализе при выяснении дальнейших действий в отношении забытых врачей и отделений, — это чётко определить, остались ли на местах врачи, которые есть в базе данных медицинского представителя по данному лечебно- профилактическому учреждению. Действия медпреда в ситуациях, когда врачи остались и когда они сменились, кардинально различаются.
Если врачи остались, то подъём продаж в забытом АПУ медпреду надо начинать с повторной обработки оставшихся докторов. Не нужно сразу идти к такому врачу и уговаривать его. Надо проанализировать его так же, как врачей других АПУ. Почему этот человек перестал направлять пациентов? Почему это рабочее место не несёт в себе достаточного потенциала? Возможно, все посетители, которые к нему ходят, находятся за чертой бедности... Возможно, что этого доктора «отъели» конкуренты компании рэпа. Можно предположить воздействие множества других факторов и обстоятельств. Так или иначе, прямое и обычно работающее с другими врачами коммерческое предложение срабатывать не будет. Доктор не уходит из сотрудничества с компанией просто так, «от нечего делать». На это всегда есть причины, вскрыть которые перед повторным коммерческим предложением— критическая задача для любого медицинского представителя.
Если вы адресуете «забытому» доктору обычное предложение, у него обязательно возникнут вопросы и сложности, связанные с его спецификой, на которую не рассчитано среднестатистическое предложение медпреда. Рэпу нужно искать какой- то другой подход. Все «забытые» врачи — это кандидаты на персональное сопровождение, на понимание их персональных, особенных условий. Специалисту нужно дать личное предложение: какую именно продукцию медпред предлагает доктору для рекомендации
