Библия медпреда. Управление территорией

другие вещи.

В Санкт-Петербурге есть сеть ортопедических салонов, реализующая в основном продукцию среднего качества. Они выставляют её в доступной ценовой категории ближе к нижнему краю. При этом, судя по рекламным материалам и разговорам с людьми об их продукции, они позиционируют себя как супер-пупер салон, предел мечтаний покупателя.

Мне довелось побывать в трёх салонах этой сети. Возможно, это и случайность, но все три находились в подвалах, причём техническое состояние входа в них производило весьма отталкивающее впечатление: отсутствие пандусов, сколь- нибудь приличных перил, выбитые и выщербленные ступени, тусклый свет в предбаннике за железной дверью, ручку которой не видно в полумраке.

Это пример явного несоответствия вида салона, качества продукции и заявляемой потребительской аудитории. При анализе любого ассортимента — и ваших партнёров, и ваших конкурентов — нужно помнить, что соответствие предлагаемой продукции и завлекаемого потребителя должны быть заложены и в самом ассортименте тоже.

Анализ ассортимента партнёров

Анализ можно делать на основании цифр и объёмов продаж, если партнёр предоставляет доступ к этим данным, а можно — на основании наблюдения. При анализе ассортимента нужно обращать внимание на следующие аспекты:

1. соотношение «своих» и конкурентных товарных групп в

ассортименте партнёра в целом. Это даст ответ на главный вопрос: «а сколько процентов продукция моей компании занимает в общем ассортименте партнёра? Как сильно представлены наши аспирины в торговой точке?». Самый простой способ сделать это — посмотреть соотношение препаратов или ортезов в выкладке. Медпред должен обратить на это особенное внимание: никакие рассказы провизоров, старших продавцов и руководителей салонов не покажут реальной картины ассортимента лучше, чем это сделает выкладка на витринах (для ортопедического бизнеса витрина вообще кладезь информации). Закупка может быть достаточно большой, но товар при этом будет лежать на складе — по каким-то причинам, о которых медпреду следует тщательно задуматься.

2. Не стоит также забывать про соотношение «своей» и

конкурентной продукции не только в выкладке, но и на складе. Для плодотворной работы и налаживания контакта с заинтересованным партнёром медпред должны очень чётко понимать, что происходит в отношении его аспиринов в аптеке или в салоне. Нужно хорошо представлять себе соотношение долей и в выкладке, и на складе. Нужно понимать, как движется товар медпреда. Нельзя исключать саботаж любимых изделий или препаратов медпреда со стороны продавцов.

Возможно, что и выкладка хорошая, и на складе соотношение замечательное, а продавцы продают то, что им продавать проще, то есть более дешёвые изделия. И если у медпредставителя всё здорово с точки зрения ассортимента на складе и в выкладке, но в продажах не прослеживается нужного соотношения и нет достаточной реализации потенциала, то работать надо не с партнёром, не с менеджером по закупкам, а непосредственно с продавцами и провизорами.

3. Следующий момент, на который надо обращать внимание — выделенность товарной группы медпреда. Даже при очень большой доле выкладки аспирин может быть минимально заметным, если находится где-то в тёмном углу, в смеси с другими нестероидными препаратами или рядом с клизмами и грелками. Это, естественно, будет уменьшать его покупаемость и отдачу от него. Медицинский представитель крупной компании должен отслеживать такие вещи, понимать и, естественно, стараться исправлять ситуацию.

Тут прямо так и просится дискуссия про «купленные полки», про маркетинговые акции аптек и сетей, про необходимость платить аптеке за лучшие места...

Но честное слово, если медпред ведёт себя не как «продвигатель», а как нормальный советник и партнёр, в любой аптеке можно найти человека, который поможет медпреду чуть- чуть сместить препараты, чуть-чуть выделить ортезы или трикотаж, чуть-чуть ближе к глазам покупателя подвинуть алкотестеры или тонометры.

Глава 12. Планирование мероприятий по улучшению работы партнёров

При создании плана этой книги такой главы в нём не было вообще. Поскольку автору казалось, что работа с партнёрами мало актуальна для большинства медпредов из фармацевтического сектора рынка, глава возникла позже... И по нескольким причинам...

С одной стороны, оставлять без внимания таких партнёров, как аптеки, несправедливо. И хотя в главе рассматриваются в первую очередь ортопедические салоны, фармпредставителям стоит вместо этого названия подставить слово «аптеки» и найти для себя и своей компании несколько полезных в ежедневной работе техник.

С другой стороны, в эту главу органично вливаются понятия «тайм-менеджмента», без которых не обходится ни одна бизнес-книга. Обойти устоявшиеся правила было трудно, но управление временем в главе рассмотрено именно с точки зрения деятельности в связке «медпред- партнёр».

И, если посмотреть на ребро монеты (две стороны которой были описаны выше), то на нём «написана» самая важная причина появления этой главы на своём месте: мне действительно хочется написать что-то полезное для медпредставителей не в третьем лице («Они должны, медпредам надо»...), а от себя («Я предлагаю.»).

К тому же, по степени практичности эта глава очень сильно отличается от всего, что написано выше. Она — совсем для практической деятельности, она — для внедрения в жизнь прямо в момент прочтения, без всяких там «подождём, подумаем, обсудим, отложим на попозже.».

Итак, при необходимости меняйте слова «партнёр» и «ортопедический салон» на слова «работодатель» и «аптека», и да будет вам счастье!

Любовь и бедность навсегда... (с)

Партнёр (и работодатель) будет любить медицинского представителя только в том случае, если медпред будет реально, по- настоящему, помогать ему в работе. У медпредставителя должно быть видение процесса помощи партнёру или работодателю, план развития своей территории и план помощи компании.

Но как разобраться в том, подчас непосильном для восприятия, количестве задач, которые могут встать пред медпредом? Что может себе запланировать медицинский представитель в качестве помощи партнёру (или работодателю)? Как медпред может сделать всё, что в его силах, и при этом остаться героем, выжить и развиваться?

Для ответа на все эти вопросы нужно воспользоваться тремя категориями инструментов планирования и действия, которые способны значительно облегчить жизнь и рабочую деятельность медпреда в любой ситуации. И не важно, работает ли медицинский представитель непосредственно с