чем они занимаются.
Во многих случаях помогает система учета входа и выхода сотрудника из офиса. Это несовершенный способ контроля, потому что сотрудники передают карточки друг другу. И пробитая карточка – не всегда гарантия того, что сотрудник оказался на рабочем месте без опоздания или вообще на нем присутствовал. Даже если менеджеру кажется, что рабочее время сотрудников контролируется, на практике очень часто срабатывает человеческий фактор, и на рабочих местах сидит меньше людей, чем пробито на входе карточек.
Знаете, сколько среднестатистический сотрудник тратит в день на выполнение своих непосредственных обязанностей, то есть на действительно продуктивную работу на благо компании? 1–1,5 часа! Из восьми!!! Только подумайте: вы платите 4/5 зарплаты только за то, что сотрудники просто находятся в офисе!
Компьютеризация системы учета рабочего времени также не гарантирует максимального эффекта. Помогает несколько улучшить ситуацию добавление логов к биометрическим системам (по отпечатку пальца) входа-выхода сотрудника из компании. Еще более эффективно работает ручной ввод логов, который затем еще раз проверяется автоматически.
На введение таких систем учета люди реагируют по-разному. Это может быть описание своих действительных занятий на рабочем месте (например, «лазил по Интернету») с мыслью, что все равно это никто не проверяет. А может быть, и копирование и вставка текста повторяющихся операций или генерирование случайного заполнения шаблонами, которое делают программисты, – что нужно пресекать, и наказывать за это.
Когда сотрудники «подсаживаются» на игры, ICQ, «ЖЖ» и прочее, можно поступать следующим образом. Если сотруднику Интернет не нужен для выполнения работы – он полностью отключается. Такое ограничение срабатывает гораздо эффективнее, чем контролирующие меры. А для общего интернет- пользования ставится один компьютер – прямо напротив кабинета директора. И к нему разрешается подходить в рабочее время только по рабочим вопросам, а в обед и перерывы – и по личным тоже.
Постепенная деградация
К сожалению, если у вас нет четкой и жесткой системы контроля и наказания, поведение работников постепенно ухудшается. К примеру, некий сотрудник регулярно немного опаздывает на работу, и руководитель не обращает на это внимания. Шаг за шагом, мало-помалу, один плохой работник портит поведение остальных, которые видят, что вроде как такое поведение вполне допустимо. Случайные опоздания на работу становятся все более частыми до тех пор, пока не превращаются в обычное поведение. Неряшливый, небрежный вид переходит из редкого в раз от разу, а потом становится повседневной нормой.
Недоделанная работа и смещение сроков поначалу бывают крайне редко, со временем проявляются все чаще, а потом становятся обычным явлением. И компания окончательно сваривается в собственном соку.
Если вы иногда допускаете неприемлемое поведение, то это только вопрос времени, когда оно станет повседневной действительностью.
Настоящее правило успеха: 95% всех, кого вы берете на работу, нуждаются в постоянном контроле.
Хорошая компания построена на положительной мотивации сотрудников. Показав пряник, не забудьте и про кнут
Если почитать книги международных гуру о мотивации персонала, то создается впечатление, что самое главное – заразить идеей, миссией сотрудников, и дальше все пойдет как по маслу. Они сами осознают важность вежливого обращения с клиентами, сами начнут ответственно подходить к исполнению обязанностей, перестанут все время ставить свои интересы выше корпоративных и т. д. В общем, необходимо показать сотрудникам светлое будущее, которое вы вместе строите, – и это самая лучшая мотивация.
Не тут-то было! Мы с полной уверенностью заявляем, что для подавляющего большинства ваших сотрудников только положительной мотивации (пряника) совершенно недостаточно. Без отрицательной мотивации (кнута), наказывающей за неисполнение обязанностей, хаос и разгильдяйство нарастают очень быстро. Почему так происходит? Мы не будем глубоко вдаваться в психологию этой человеческой особенности. Но по верхам пройдемся.
Положительная мотивация, или мотивация «к» (имеется в виду, к достижению чего-то), – как правило, долгосрочная. То есть, чтобы получить пряник, – допустим, бонусы в конце месяца, – сотрудник должен ежедневно прикладывать к этому определенные усилия. И тогда, по результатам этих трудов, он получит вознаграждение.
К огромному сожалению, очень немногие способны долго стабильно трудиться ради того, чтобы в конце пути получить желаемое. Это против нашей природы. Мы хотим всего и сейчас. Даже если сейчас будет гораздо меньше, чем потом. То есть, выбирая между отдохнуть побольше (получить кратковременное удовольствие прямо сейчас) или побольше поработать (чтобы в конце месяца получить бонус), большинство людей выберет «прямо сейчас».
«Бонус – он там, далеко, да и неизвестно, заработаю я его или нет, а вот маленькое удовольствие в виде отдыха – оно тут, рядом», – через некоторое время таких регулярных откладываний «напряга» чуть большей работы в пользу отдыха сотрудник понимает, что бонус он уже точно не заработает в этом месяце: «Ну так и чего мучиться. Сейчас отдохну, а в следующем месяце уж точно возьмусь за дело и заработаю свой пряник». Стоит ли говорить, что через месяц ситуация повторяется.
Требуется очень серьезная сила воли в человеке, чтобы ежедневно прикладывать усилия ради достижения долгосрочной цели. Большинство людей НЕ обладают таким уровнем силы воли. И более того, не будут прикладывать никаких усилий ради ее развития.
Поэтому мы утверждаем, что отрицательная мотивация – карающий свисток арбитра, который зазвучит сразу же, как только ты нарушишь правила игры, – крайне необходима. Причем именно в виде прописанной системы: если нарушаешь сроки – это карается так-то, если поступает жалоба от клиента по твоей вине – штраф такой, если не сделан вовремя отчет – штраф такой.
Это не значит, что положительная мотивация не нужна – отнюдь, она также обязательно должна быть, чтобы ваши сотрудники видели, что они могут получить много приятных бонусов (не только в денежном виде), если будут делать свою работу качественнее, эффективнее, быстрее и так далее. Но сочетание кнута и пряника, как оптимального метода управления с древнейших времен, еще никто не отменял.
Однако в отрицательной мотивации есть ряд особенностей, о которых мы поговорим ниже. А в конце главы приведем вам большой список различных видов положительной мотивации, которые вы можете применить в своем бизнесе.
Рекомендуем дополнительно посмотреть фрагмент видеотренинга «Скипидар для сотрудников. Как дисциплинировать своих подчиненных» (http://finance1.ru/skipidar-day1).
Штрафы и мотивация
Многие компании используют в качестве отрицательного мотиватора («кнута сзади») штрафы. Однако с «мотивацией от» есть важные нюансы.
Выговор неприятен практически всем сотрудникам, но они вполне способны его пережить, особенно если понимают его справедливость и осознают свою вину.
Небольшой штраф (до 200 рублей) – огорчает большинство людей, но воспринимается вполне лояльно. Штраф около 500 рублей – уже серьезный повод для расстройства.
А вот когда вы штрафуете сотрудника на сумму от 1000 рублей и до половины оклада, то уже начинается серьезное нарушение его мотивации к дальнейшей работе в вашей компании. Однако с точки зрения руководства именно эти штрафы наиболее адекватны нарушениям, поскольку меньшие просто несущественны (хотя это совершенно не так).
Если же размер штрафа сопоставим с месячной зарплатой сотрудника, большинство предпочитает уволиться, чтобы в будущем не рисковать. Связано это с тем, что, к сожалению, большинство сотрудников живут «от зарплаты до зарплаты», не имея никаких накоплений. Плюс еще и погрязли по уши в кредитах. И, накладывая существенные для них штрафы, вы посягаете на их самые базовые потребности в
