«Разберись с этим» в большинстве случаев является не самым лучшим способом добиться выполнения задачи так, как того хочет руководитель, и тем более в нужные сроки. Сотрудник обычно имеет свои понятия о том, как правильно разбираться с возникшей проблемой и с какими приоритетами. И эти понятия сильно отличаются от того, что хочет босс.
Нет конечной цели. Сотрудник знает только промежуточную цель – к примеру, «сделать коробку такой-то формы». Соответственно, далее он сам домысливает, для чего она понадобится и как ее лучше сделать, или не сделать. Часто результат оказывается совершенно неприемлемым, поскольку забыли уточнить какую-то важную мелочь (например, что в коробке будут перевозить что-то бьющееся, поэтому ее надо еще и заполнить чем-то амортизирующим). Исправление того, о чем забыли, обходится обычно значительно дороже, чем сделать правильно сразу.
Недостаток ресурсов у исполнителя. Отсутствие или недостаток необходимых для выполнения задачи ресурсов: полномочий, информации, навыков, времени, денег, оборудования и так далее. Фраза «а мне на складе отказались выдавать» может стать достаточным оправданием для сотрудника, когда придет срок отчитываться о выполнении. Но вам от этого вряд ли будет легче.
Отсутствие у исполнителя мотивации или его полная демотивация. При этом сам исполнитель может считать, что «все равно это никому не нужно», «бестолковое задание», а его непосредственный руководитель подливает масла в огонь высказываниями типа «все равно у тебя ничего не получится», «ты вообще ничего толком сделать не можешь», публичным порицанием сотрудника в случае неудачи, грубостью. На мотивацию сильно влияет и присвоение начальником или коллегой всех заслуг в случае успеха.
Проблемы с контролем. Недостаточный контроль (отсутствие контрольных точек) или его избыток (сотрудника дергают каждый час).
Слишком много исполнителей. Выдача одного и того же задания нескольким сотрудникам, между которыми нет договоренности – каждый будет надеяться, что дело сделает другой.
Домысливание сотрудником деталей задания. Очень часто руководитель считает многие вещи очевидными, хотя для сотрудника это совсем не так. Боясь навлечь гнев излишними вопросами, исполнитель сам домысливает, чего от него хотят. Часто это не совпадает с тем, что хочет руководство.
Изменение задания в процессе. Постоянное изменение критериев выполнения задания, особенно когда исполнитель в известность не ставится.
«Слуга двух господ». Наличие у исполнителя нескольких руководителей, требующих одновременного выполнения несовместимых (по времени или иным ресурсам) задач.
Можете распечатать этот список и использовать его как чек-лист при постановке очередной задачи.
Настоящее правило успеха: прежде чем обвинить своего подчиненного в бестолковости, хорошенько посмотрите в зеркало.
Ваш коллектив будет с радостью реализовывать новые идеи. – Когда за ними будет стоять надсмотрщик с толстым кнутом
Одна из самых больших проблем, с которой приходится сталкиваться бизнесменам, начинающим проводить различные реформы (внедрять системы увеличения продаж, сокращения издержек, тайм-менеджмента и другие), – стойкое сопротивление сотрудников ЛЮБЫМ нововведениям.
Люди в большинстве своем боятся перемен (любых, какие бы вы ни предложили, даже тех, которые явно к лучшему). Они будут всячески сопротивляться изменениям, уверять вас, что ничего из этого не выйдет. Смогут найти для этого десятки подтверждений. Станут даже саботировать ваши решения – а вдруг пройдет, и не надо будет напрягаться.
Единственный разумный выход – жесткая настойчивость в реализации своих реформ. Самое интересное, что через некоторое время ваши служащие приспособятся к нововведениям. И даже будут признавать ваши решения верными и грамотными. Но это – потом.
Если вы не сдадитесь и будете продолжать претворять свои реформы в жизнь, заметите, что казавшееся ранее невозможным и абсурдным постепенно становится естественной повседневной практикой. Сотрудники не только не саботируют, но и поддерживают новую систему. От вас лишь требуются внутренняя готовность, уверенность, напористость и последовательность в реализации намеченного.
Настоящее правило успеха: будьте тверды в реализации ваших нововведений. Будьте готовы к отсутствию поддержки, а подчас и открытому саботажу.
Я полностью доверяю своим сотрудникам, они меня не подведут. – Разве что уйдут к конкурентам, захватив с собой клиентскую базу
Как только бизнес становится достаточно автоматизированным (в нем хорошо выстроены основные системы поиска клиентов, их конверсии, дальнейшей работы с ними, производства, финансов и т. д.), перед вами тут же встает проблема его увода либо его клонирования.
Как бы вы ни доверяли вашему заместителю/исполнительному директору/руководителю отдела продаж, если он видит, что весь бизнес отлично работает без вашего участия и целиком висит на нем (даже если в действительности все иначе, но ему так кажется), – то это лишь вопрос времени, когда ему в голову придет мысль: «Работаю-то и в банк хожу я один, а деньги делим пополам. С чего такая несправедливость, я ведь и сам могу». С этой мысли начинается процесс «увода» вашего бизнеса.
Такие ситуации случаются очень часто! Особенно это характерно для «продажников», которые нарабатывают клиентскую базу и вместе с ней уходят от вас к конкуренту либо открывают собственный бизнес. Поэтому вам крайне необходимо заранее встраивать механизмы, предотвращающие возможность «увода».
10 шагов для «антиугона» вашего бизнеса
1. Если вы параноик, это не значит, что за вами не следят.
2. Излишнее доверие губит людей, вводя их в искушение, которому они не могут противостоять.
3. Полуавтоматический бизнес, который выстроен по упрощенным схемам, не должен передаваться никому в управление – вы сами его контролируете. Иначе построите себе «Феррари», который будут постоянно угонять те, кто должен его заправлять, мыть и охранять.
4. Принцип достаточности информации: в бизнесе каждый должен знать ровно столько, сколько ему необходимо для успешного выполнения работы. И ни грамма больше.
5. И, как говорит Ден Кеннеди, «your employes are friendly while you feed them» (ваши сотрудники дружелюбны, пока вы их кормите). Что не удерживает многих из них от прямого воровства, лжи и тихой ненависти за спиной. Потому что вы более успешны. Более независимы. Более свободны, в конце концов. Даже если при этом у них в глазах мнимая преданность.
6. Все, что может быть автоматизировано, должно быть автоматизировано. Внешними работниками. А рычаги управления и контроля при этом должны находиться у вас.
7. Ваш личный контакт с ключевыми клиентами – это критический фактор безопасности вашего бизнеса. Не личный контакт менеджеров (они могут работать с обычными клиентами), а именно ваш, – по крайней мере, с теми 10%, которые приносят 80% прибыли. В этом случае угон базы данных клиентов вас мало пугает – личные отношения неугоняемы по определению.
8. Сложный и запутанный (для других) бизнес – то, что надо. С встроенными внутрь конфликтами. С запутанными системами продаж. С большими затратами на входе. С зашитыми в бизнес «обманками» для тех, кто все-таки решится попробовать его украсть. Он непонятен, трудноугоняем и некопируем.
9. Работники – зло. Необходимое, но все равно зло. Там, где ваш бизнес может обходиться без них, – он должен без них обходиться.
10..[9]
Отдельно мы хотели бы поговорить о наиболее грамотном методе защиты своего бизнеса с самой опасной стороны – отдела продаж. Заодно разберем и еще ряд преимуществ, которые можно получить параллельно, грамотно выстраивая подразделения, обеспечивающие продажи. Данный блок взят из книги Николая Мрочковского и Дмитрия Пучкова «1С: Реальное управление малым бизнесом».
Трехступенчатый отдел продаж
Не секрет, что практически в любом бизнесе отдел продаж является ключевым подразделением
