Нечто подобное делал Стив Джобс в Apple. Он показывал экспериментальную модель компьютера Mac потенциальным сотрудникам, и, если их глаза не загорались при виде машины, он не тратил время на дальнейшую беседу.
Когда Стив Джобс и Стив Возняк основали Apple, они точно знали, чего ждут от своих сотрудников. Они брали на работу тех, кто хотел дать человечеству больше возможностей. Они не просто делали компьютеры. Стив Джобс стремился оставить след в истории и брал к себе тех, кто мог помочь Apple достичь этой цели.
Ищите тех, кто с энтузиазмом относится к работе. Привлекайте тех, у кого помимо работы есть увлечения. Когда кандидаты говорят: «Я хочу попасть именно к вам» или «Вы
Старая поговорка «На работу берут за отношение, всему остальному можно обучить» сегодня уже неактуальна. Многие руководители начинают осознавать это — к сожалению, учась на своих ошибках. Правильное отношение не может компенсировать отсутствие навыков, а если рост ваших доходов составляет 100 % шесть лет подряд, нужно нанимать таких людей, в чьих способностях выполнять работу качественно и сразу вы будете уверены. Что делать? Искать резюме профессионалов, уже доказавших свою квалификацию. Следующая задача — во время группового собеседования проверять, правильно ли они относятся к вашей компании. (Обладают ли они необходимыми навыками, вы сможете проверить во время индивидуального интервью) Как правило, у компании все равно нет достаточных возможностей для обучения сотрудников, поэтому подбор тех, чей талант и квалификация уже проверены, серьезно сократит ваш путь к успеху.
Последний способ заполучить звезду наверняка — приложить серьезные усилия и найти двести резюме на каждую вакансию, а затем сузить круг рассматриваемых кандидатов примерно до шестнадцати. Вот тогда вы и найдете игроков класса А! Если на групповом интервью присутствует деструктивный человек, явно не соответствующий вашим ожиданиям, вы всегда можете попросить его уйти. Только будьте вежливы и внимательны: это не повод ставить человека в неловкое положение; это негативно отразится и на вас, и на вашей компании.
По итогам группового интервью с восемью кандидатами, как правило, находятся два-три, с кем вы захотите потом побеседовать более подробно.
Групповое собеседование помогает выявить тех, кто вписывается в вашу корпоративную культуру и обладает лидерскими качествами. На втором, двухчасовом, собеседовании вы уже сможете «допросить» этих кандидатов с пристрастием и выяснить, есть ли у них необходимые навыки. Ну а на третьем — уже с участием других специалистов из вашей компании — сможете проверить свои выводы относительно выбранных кандидатов.
Один из самых важных уроков, который я получил, проводя собеседования, заключается в том, что все лгут или как минимум преувеличивают свои заслуги. Беседуя с людьми, вы должны убедиться, что кандидат действительно обладает той квалификацией, о которой заявляет. Вам нужно найти людей с
Приведу пример Много лет назад я искал специалиста по управлению временем — такого, кто служил бы образцом для подражания остальным Один из опрошенных мною кандидатов произвел очень сильное впечатление, изложив свою теорию управления временем. Пока он говорил, мне казалось, что он мог бы писать учебники на эту и другие близкие темы. Он был идеален — по крайней мере, я так подумал.
Но дальше все стало походить на анекдот. Когда я попросил привести примеры практического использования этой теории, у меня возникло ощущение, что сам он не применял ее на практике.
Поэтому я спросил:
— Вы пользуетесь ежедневником Day-Timer? (Это было еще до эпохи КПК, и все с ума сходили по Day-Timer.)
— О да! Я пользуюсь моделью Time Text уже не первый год.
— И вы делаете все, что только что мне описали, с его помощью? — спросил я.
— Совершенно верно, — ответил он.
Тогда я поинтересовался, при нем ли его Time Text, и он сказал, что не взял его с собой на собеседование, но вообще-то никогда не выходит без него из дома. На вопрос, где же его ежедневник в данный момент, он заявил, что тот в машине. Я спросил, не возражает ли он сходить к машине и принести его. Он охотно согласился и вышел Больше я его не видел!
Мораль сей басни такова: многие могут красиво говорить, но сделать что-либо не способны. Вам нужны те, кто уже на практике применял свои знания и отточил навыки. Ваша компания заслуживает того, чтобы новые люди идеально вписывались в ее культуру, были лидерами, обладали проверенной квалификацией и выполняли свою работу со скоростью сто шестьдесят километров в час.
Сотрудники компании, которые проводят индивидуальные собеседования, должны уметь сочетать интервьюирование и оценку кандидата по системе «Высший балл» (я опишу эту систему подробно далее) с тем, чтобы убедить человека присоединиться к вашей компании (не превращая убеждение в навязывание). Во время собеседований обстановка иногда становится напряженной. Ну и что с того? Если кандидата примут, работа все равно будет намного сложнее, чем собеседование А вы должны знать, что потенциальные сотрудники в состоянии справиться с давлением.
Ниже приведены некоторые советы, которые помогут вашим сотрудникам провести качественное собеседование.
Подготовка.
Готовясь к собеседованию, вы должны изучить резюме каждого кандидата Кроме того, поищите информацию о нем в Facebook, LinkedIn и Twitter. Составьте список таких вопросов, которые помогут выяснить, обладает ли кандидат нужными вам качествами. (Подробнее см. в разделе на с. 89 «Характеристики, на которые следует обращать особое внимание».) Я люблю писать вопросы прямо на резюме, а потом, после того как на этом листочке появляется миллион вопросов, расставлять рядом с ними порядковые номера; так вы сэкономите время и успеете поговорить обо всем.
Помните, цель собеседования — решить, будет ли кандидат принят на рассматриваемую должность. Чем лучше подготовлен интервьюер, тем выше вероятность того, что вы примете правильное решение.
Индивидуальные собеседования должны длиться два часа, но могут доходить и до четырех, в том случае если вы подготовили по-настоящему подробное интервью.
Организация.
Чтобы определить, какая обстановка больше подходит для собеседования — непринужденная или официальная, — доверьтесь интуиции. Для одних должностей вполне подойдет беседа за чашечкой кофе, для других необходим зал для переговоров. Подбирая сотрудников для удаленной работы в другом регионе страны, вы не сможете пригласить их в офис, поэтому найдите такое место для интервью, которое будет соответствовать и вакансии, и культуре компании, несмотря на то что находитесь в чужом городе.
Процесс.
Не забудьте прихватить с собой все сведения о кандидате, его резюме и вообще всю необходимую информацию Постарайтесь достичь взаимопонимания Задавайте вопросы прямо и четко. Когда кандидат отвечает на вопрос, но вы не вполне понимаете ответ, просите пояснить сказанное. Спрашивайте о том, к кому он обращался за советом, как принимал решения, что на эти решения влияло. Сочетайте настойчивость с уважительным отношением.
Обращайте внимание на переходные периоды в профессиональной биографии кандидата, потому что именно там кроются самые показательные истории. (Не менее показательно, когда человек неохотно делится этими сведениями.) То, что он часто (или редко) менял работу, школу, сферу деятельности или семейное положение, поможет вам лучше понять его характер. Постарайтесь узнать как можно больше о том, почему возникли переходные периоды. Не нужно думать, что переходы — это плохо по определению;
