Эта глава — о методах, приемах и установках, которые помогут наладить эффективные коммуникации, а также о том, что качественные коммуникации должны стать приоритетом в вашей компании.
Общие вопросы коммуникации
«Бог дал вам два уха и один рот; пользуйтесь ими именно в таком соотношении».
Раньше я думал, что эта поговорка применима только к лидерам, однако, начав писать эту главу, вдруг понял: она касается любого, кто работает в организации. Смысл в том, что мы должны слушать в два раза больше, чем говорить Слишком многие из нас спешат вставить свои три слова, отчаянно пытаясь быть услышанными, вместо того чтобы сначала выслушать других.
«Прежде всего старайтесь понять, а потом уже быть понятым», — писал Стивен Кови, автор популярной книги The Seven Habits of Highly Effective People[12]. Нередко главным условием успешного общения является просто умение выслушать — я имею в виду
Если вы стремитесь построить корпоративную культуру открытости и взаимного уважения, если хотите, чтобы сотрудники приходили к вам со своими проблемами или новыми идеями, прежде всего надо научиться слушать. Выслушав, задайте вопросы, чтобы лучше понять смысл сказанного Затем возьмите двадцатичетырехчасовую паузу для ответа (если это возможно). Всеми силами сопротивляйтесь желанию прервать говорящего, потому что, если вы это сделаете, он уже никогда не вернется к вам со своими проблемами или рациональными предложениями для компании.
Почему это так важно? Вернемся к вопросу моего приятеля, почему я так стараюсь донести до оппонента свою мысль: потому ли, что хочу, чтобы он ее понял, или потому, что настаиваю на признании собственной правоты? На этот вопрос трудно ответить, но есть подсказка: если вы общаетесь с людьми только для того, чтобы навязать им свой образ мыслей и действий, вы общаетесь неэффективно.
Коммуникация начинается тогда, когда мнения выражаются свободно, без боязни негативной оценки или последствий для карьеры. Люди хотят, чтобы их услышали —
Как же сделать коммуникации эффективными?
Я уже давал такой совет, когда шла речь о создании благоприятной «среды обитания». Однако этот шаг не менее важен и для налаживания эффективных двусторонних коммуникаций. Избавьтесь от отдельных кабинетов! Я не шучу. Я уверен, что так вы легко дадите понять всем, насколько важную роль в развитии компании играет свободный поток информации.
Когда я был ребенком и жил в Виннипеге (Канада), я ходил в первую в городе школу «открытого типа». В ней не было классных комнат и межкомнатных стен; отовсюду доносился гул голосов. Конечно, там многое отвлекало, но, с другой стороны, я научился концентрировать внимание и мы впитывали то, что делали другие.
Создание открытой культуры не означает, что сотрудники работают в открытом помещении, а генеральные директора и другие топ-менеджеры прячутся в отдельных кабинетах. Открытыми должны быть все — в буквальном смысле. Конечно, можно отделить некоторые группы от остальных стеклянными перегородками. Например, почему бы не создать «финансовый аквариум»: посадить всех сотрудников финансового отдела в одном месте и отгородить их стеклянными стенами, если нужно. Либо можно поставить вокруг рабочих столов перегородки высотой чуть больше метра, чтобы не перегораживать пространство. Все смогут тогда видеть друг друга, и никому нельзя будет спрятаться. Если кто-то отлынивает, это сразу станет заметно.
Преимущества открытого рабочего пространства огромны Начинающих оно учит абстрагироваться от шума и сосредотачиваться на работе. Кроме того, все смогут услышать, что происходит вокруг, а значит, лучше понять, в чем заключается роль других сотрудников. А самое важное — вы почувствуете, как вместе с компанией растут ее энергетика и сплоченность, поскольку будете видеть остальных чаще, чем если бы они прятались за стенами кабинетов. Не волнуйтесь, если вы хотите иметь отдельные места для работы, для конфиденциальных звонков или частных бесед, — можно обустроить специальные маленькие комнаты Но что бы вы ни делали, избавьтесь от кабинетов!
Как и кабинеты, коммуникации должны быть открытыми. Что это значит? Для начинающих это означает отсутствие мест, где можно спрятаться, а для всех — то, что люди готовы поделиться бoльшим количеством информации, чем нужно.
Чем более открыто общаются между собой сотрудники и целые отделы, тем больше доверия во всей компании.
Коммуникация должна циркулировать сверху вниз, снизу вверх и между коллегами и отделами. Это не всегда легко устроить. Один из самых эффективных методов, с помощью которых мне удавалось поддерживать коммуникативный поток, — политика открытых дверей. Он состоит о том, что руководство должно выкраивать время и выслушивать творческие идеи, а также проблемы, страхи, неудовлетворенность, которые распространяются по всей организации. Например, когда я работал в 1-800 -G0T-JUNK? Курт Коумер, прежде работавший на этаже колл-центра, как минимум раз или два в месяц ловил меня и высказывал какую-нибудь идею, хотя между ним и мной были начальники еще трех уровней. Он был нашим лучшим продавцом и занятным собеседником, хотя его замечания не всегда было легко выслушивать. Спасала открытость в отношениях с ним. Время от времени Курт помогал мне доносить до сотен других наших агентов то, что я хотел им сказать.
Встречи в духе «посиделок» тоже способствовали налаживанию потока коммуникаций: от меня к сотрудникам и обратно. Эти «коммуникативные феерии» проходили в виде открытых собраний, обычно с пивом, передававшимся по рядам, чтобы люди почувствовали себя свободно. Самое важное, что это заставляет руководителей демонстрировать, что их слова не расходятся с делом. Вы должны быть готовы доказать людям, что работаете над проблемами, которые они довели до вашего сведения, или осветить вопросы, требующие вашего внимания. Вот что значит быть лидером.
Впрочем, поддержание эффективных коммуникаций в компании не стоит ограничивать масштабными преобразованиями вроде разрушения стен и собраниями-«посиделками» Один из самых действенных способов сделать коммуникации эффективными, применявшихся в 1-800-G0T-JUNK? и в компаниях, которые я консультировал с тех пор, — ежедневные «летучки» (см. главу 6 о совещаниях, где подробнее говорится об этом виде собраний). Обмен хорошими новостями и ключевыми цифрами, свежая информация из разных отделов и даже доклады о том, чего не хватает, или о том, что волнует сотрудников в повседневной работе, способствовали тому, что все были в курсе происходящего и действовали сообща. Каждый знал, чем занимаются все остальные и почему их деятельность важна для компании.
Когда я был операционным директором 1-800-G0T-JUNK? мы много внимания уделяли созданию открытой корпоративной культуры и атмосферы взаимного доверия. Ежедневная семиминутная летучка в 10:55 утра заканчивалась вопросом «Есть ли еще что-то, чего нам не хватает, или какие-то серьезные поводы для недовольства?». Люди брали слово и говорили: «То-то сломалось», «То-то не работает» или «Мне не нравится, как происходит то-то и то-то». Они чувствовали себя в той обстановке достаточно уверенно и прямо говорили о проблемах, чтобы добиться их решения или хотя бы улучшить ситуацию. А это как раз то, что вам нужно.
Как бы хорошо ни шли ваши дела, от ошибок не застрахован никто; время от времени что-то ломается. Вы должны не бояться этих неизбежных неудач, а налаживать способы справиться с ними и в итоге укрепить бизнес. Как писал Майкл Герберт в своей книге The E-Myth («Миф предпринимательства»),
