Очень полезно также знать, как человек реагирует на стресс. Может ли он работать в состоянии стресса на своем обычном уровне или для нормальной работы ему нужна структурированная и предсказуемая среда? Еще один вопрос: кем он стремится быть — рядовым сотрудником в крупной организации или первым в небольшой? Мало кто из людей способен совместить и то и другое. Можно привести множество примеров, когда преуспевающий работник крупной компании — скажем, General Electric или Citibank — полностью терялся при переходе в маленькую компанию. Не меньше примеров, когда специалисты, прекрасно зарекомендовавшие себя в маленьких организациях, не могли работать на том же уровне после перехода в крупные.
Вот еще один важный вопрос: «В каком качестве я показываю лучшие результаты — как ответственный за принятие решения или как консультант?» Очень многие специалисты прекрасно работают в роли консультанта, но боятся брать на себя ответственность за выполнение решений, которые принимают по их рекомендациям. Их противоположность — работники, нуждающиеся в консультанте, советчике, который давал бы им новые мысли; затем они легко принимают решение и выполняют его быстро, уверенно и элегантно.
Именно этими различиями объясняется, в частности, ситуация, при которой «человек номер два» часто терпит полный крах, когда его выводят «из тени» и назначают на ответственную должность. Работа на «первых ролях» предполагает ответственность за принятие решений. Тому, кто готов взять на себя ответственность, обычно нужен «человек номер два», консультант, помощник, которому он доверяет. Этот консультант, если такое положение соответствует его стремлениям и склонностям, показывает на своей должности блестящие результаты. Но если его выдвинут на ответственный пост, все пропало. Консультант знает, каким должно быть решение, но боится взять на себя ответственность.
Вывод о
Чтобы научиться управлять собой, надо ответить и на вопрос, каковы ваши моральные принципы. Нормы
Как гласит история, самым уважаемым дипломатом в начале века был посол Германии в Лондоне. Было ясно, что вскоре он займет более высокий пост, по меньшей мере министра иностранных дел, если не федерального канцлера Германии. Однако в 1906 году он неожиданно подал в отставку. Причиной послужила следующая история. Король Эдуард VII, который к тому времени царствовал уже пять лет, собирался дать в честь немецкого дипломата большой обед. Немецкий посол, будучи главой дипломатического корпуса — а на тот момент он находился в Лондоне без малого 15 лет, — по протоколу обязан был председательствовать на этом обеде. Король Эдуард VII был известным донжуаном и ясно дал понять, какого характера предполагается торжество: в конце обеда после десерта будет приглушен свет и появится огромный торт, из которого выскочат десятка два обнаженных красоток. Так вот, немецкий посол, чтобы не участвовать в таком обеде, подал в отставку.
«Я не желаю каждое утро, бреясь, видеть в зеркале грязного потаскуна», — заявил он.
Это и есть проверка зеркалом. Нормы морали требуют, чтобы каждый из нас задал себе вопрос: «Какого человека я хотел бы видеть ежедневно в зеркале?» Моральные принципы — это ваша четкая система ценностей. Моральные принципы не слишком подвержены изменениям — то, что считается нравственным в одной организации или ситуации, будет считаться таким же и в другой организации или ситуации.
Но мораль — это лишь часть системы ценностей, особенно когда речь идет об организации.
Работа в организации, система ценностей которой неприемлема для данного человека или приемлема лишь отчасти, обрекает этого человека на неудовлетворенность и низкое качество работы.
Вот несколько примеров влияния системы ценностей на карьеры людей и результаты работы.
Одна способная и преуспевающая дама была крайне подавлена фактом поглощения компании, в которой она работала, другой компанией, более крупной. Дама сделала в своей компании блестящую карьеру, вошла в состав топ-менеджмента, занимаясь при этом работой, которая ей очень нравилась. В ее функции входил и отбор работников на ответственные должности. Она была глубоко убеждена, что брать человека «со стороны» на такие должности можно только в самом крайнем случае: если никто из «своих» сотрудников не подходит для этой работы. Компания, в которой после поглощения она оказалась на должности заместителя директора по работе с персоналом, исповедовала другой принцип: при отборе на ответственные должности в первую очередь приглашались специалисты со стороны, чтобы, как выражалась дирекция, «влить свежую кровь». Можно сказать что-то в защиту и этого метода (хотя, исходя из собственного опыта, я сказал бы, что лучший вариант — комбинация обоих). Но в принципе эти два подхода несовместимы — ни по методам реализации, ни по моральным принципам, лежащим в их основе. Эти методы символизируют разные взгляды на взаимоотношения между организацией и работающими в ней людьми; на ответственность организации перед своими служащими и на ее обязанность помогать им в карьере; на вклад работника в деятельность организации и т. д. Спустя несколько лет наша дама все же уволилась из компании, понеся ощутимые финансовые потери. Ее система ценностей оказалась несовместимой с системой ценностей организации.
Аналогичным образом, решение фармацевтической компании относительно того, как компания намеревается добиваться результата — постоянным улучшением уже существующих препаратов или реализацией дорогостоящих и рискованных проектов для достижения «прорыва» и создания принципиально новых лекарственных средств, — тоже не является исключительно экономическим. Результаты реализации обеих стратегий могут в итоге привести к совершенно одинаковому финалу. Но в данном случае мы имеем дело с противоположными системами ценностей: при одной системе ценностей компания видит свой долг в оказании содействия преуспевающим врачам в уже применяемых ими методах лечения, при другой деятельность компании ориентирована на «науку».
С системой ценностей компании тоже тесно связан вопрос о том, какие интересы для нее важнее — ближайшие или отдаленные. Финансовые аналитики полагают, что любая компания может работать, ориентируясь как на ближайшую перспективу, так и на отдаленные результаты. Однако предприниматели- практики наверняка знают лучше. Они-то и утверждают, что любая компания обязана обеспечивать немедленный результат. Однако при любом противоречии между отдаленными и ближайшими результатами одни компании принимают решение в пользу первых, а другие — в пользу вторых. И дело не в экономике. Это фундаментальное противоречие разных систем ценностей и, более конкретно, разных взглядов на роль бизнеса и ответственность руководства.
В одной из популярных новых церквей в США успех измеряется количеством новых прихожан. Руководство этой церкви считает, что самое главное — это количество людей, которые раньше были равнодушны к религии, а теперь регулярно посещают проповеди. Господь Всемогущий, полагает руководство церкви, не обделит Своей заботой души прихожан, сколько бы их ни набралось. Другая церковь, тоже из новых, но евангелического толка, считает, что результат ее деятельности должен оцениваться по количеству духовно преображенных прихожан. Поэтому она не пытается удержать новообращенных, если те не принимают активного участия в духовной жизни церкви, а приходят только слушать проповеди.
Дело, повторяю, не в количестве прихожан. На первый взгляд, кажется, что ряды сторонников второй церкви пополняются медленнее. Зато в процентном соотношении ей удается удержать гораздо больше новообращенных, чем первой. Ее рост, если можно так выразиться, более устойчив. Это тоже не
