Менеджмент. Вызовы XXI века

найти для себя ответ на вопрос: «Что я должен сделать?». Только найдя этот ответ, следует задавать следующие вопросы: «Соответствует ли это моим способностям? Хочу ли я этим заниматься? Найду ли я в этой области деятельности достаточное вознаграждение и стимулы к труду?»

Лучший пример, который я могу привести, — изменение приоритетов Гарри Труменом, ставшим президентом США после внезапной смерти Франклина Рузвельта в конце Второй мировой войны. В свое время Трумен был назначен на должность вице-президента исключительно потому, что был целиком и полностью поглощен внутренней жизнью страны. Дело в том, что все были убеждены: с окончанием войны, которое было совсем близко, США снова сосредоточатся почти исключительно на своих внутренних проблемах. Трумен никогда не проявлял ни малейшего интереса к иностранным делам, ничего о них не знал и совершенно ими не интересовался. Он был полностью погружен во внутренние дела, когда, спустя несколько недель после утверждения на посту президента, оказался на Потсдамской конференции после падения Германии. В течение недели Трумен, общаясь с Черчиллем и Сталиным, к своему ужасу понял, что доминировать в будущей истории США будут внешнеполитические проблемы. Одновременно ему стало ясно, что он лично ничего в них не понимает. Из Потсдама он вернулся глубоко убежденным, что пора прекращать заниматься тем, что ему нравится, и сосредоточить усилия на том, что он должен делать — на международных делах. Трумен немедленно (я об этом уже рассказывал) пригласил генерала Маршалла и Дина Ачезона, чтобы они обучили его премудростям внешней политики. Через несколько месяцев он стал специалистом по внешнеполитическим вопросам и внес в создание послевоенного мира вклад больший, нежели Черчилль и Сталин: он проводил политику сдерживания коммунизма и вытеснил коммунистов из Ирана и Греции, поддержал план Маршалла, который спас Западную Европу; принял решение о восстановлении Японии; наконец, призывал к мировому экономическому развитию.

Напротив, Линдон Джонсон проиграл вьетнамскую войну и потерпел поражение во внутренней политике, потому что больше интересовался вопросом «Что я хочу делать?», вместо того чтобы спросить себя: «Что я должен делать?».

Президент Джонсон, как и президент Трумен, был полностью сосредоточен на внутренних делах страны. Он тоже стал президентом, горя желанием завершить то, что осталось незавершенным в результате проведения политики Нового курса. Вскоре Джонсон понял, что обязан сосредоточиться на проблемах вьетнамской войны. Но он не мог отказаться от того, чем ему хотелось заниматься. Он разрывался между войной во Вьетнаме и реформами во внутренней жизни страны — и потерпел крах в обоих направлениях.

Отвечая на вопрос «Что я должен сделать?», нужно задать себе еще один: «Где и как я могу добиться оптимальных результатов?»

При поиске ответа на этот вопрос необходимо оценить несколько аспектов. Результат должен быть труднодостижимым, но все-таки достижимым, реальным. Для его достижения работник должен «тянуться», если использовать спортивный термин. Ставить перед собой заведомо недостижимую цель — или цель, достичь которой можно только при чрезвычайных обстоятельствах, — не значит обладать «похвальным честолюбием». Это просто глупо. В то же время результат должен иметь практическое значение. Он должен являть собой действительно некий переворот. Он должен быть видимым, более того, измеримым.

Вот лишь один пример из деятельности некоммерческой организации.

Только что назначенный администратор больницы задал себе вопрос: «Что я должен сделать?» Раньше больница была большой и очень престижной. Но ее престиж держался на репутации, завоеванной примерно 30 лет назад; теперь больница стала довольно посредственной. Новый администратор так сформулировал свою цель: добиваться значительного улучшения в одном из направлений деятельности больницы каждые два года. Для начала он решил улучшить работу кабинета скорой помощи и травмпункта. Новый администратор обдумал, каким должен быть кабинет скорой помощи и как будет измеряться его производительность. Он решил, что каждого пациента, который попадает в этот кабинет, должна осмотреть опытная медсестра за 60 секунд. Через 12 месяцев кабинет скорой помощи совершенно преобразился, превратившись в уменьшенную модель США. Такое чудесное превращение доказало, что в больнице можно добиться соблюдения установленных стандартов, четкой дисциплины и измерения результатов. Не удивительно, что через несколько лет преобразилась и вся больница.

Вопрос «Что я должен сделать?» можно условно разделить на три вопроса: 1) что нужно в данной ситуации?; 2) что я могу сделать для решения поставленной задачи, учитывая мои способности, стиль работы, моральные принципы?; 3) каких результатов надо достичь, чтобы добиться перемен?

Такая постановка вопроса ведет к следующей серии вопросов: что делать, с чего начать, как начать, каковы цели, каковы сроки.

Весь предыдущий исторический период очень немногие люди обладали свободой выбора. Задача формулировалась за них природой или хозяином. Этим же в большой степени определялся способ решения поставленной задачи. То же самое относится и к ожидаемым результатам — они также были заданы. Делать «то, что хочется» — это, разумеется, не свобода. Это право. Его реализация в чистом виде не улучшает работу организации. Но если вы начинаете с вопроса «Что я должен сделать?», то получаете свободу, потому что обретаете ответственность.

IV. Ответственность за налаживание взаимоотношений

Сегодня практически не осталось людей, которые работали бы в одиночку и достигали существенных результатов, — как правило, это великие художники, великие ученые, великие спортсмены. Большинство работают совместно с другими людьми и благодаря их труду, независимо от того, работают ли все они в одной организации или каждый работает индивидуально. Следовательно, для того чтобы управлять своей карьерой и своим развитием, нужно принимать на себя ответственность за отношения с другими людьми. Это означает, что вы должны безоговорочно принимать тот факт, что каждый человек — такая же свободная личность, как и вы, и имеет полное право на самореализацию. У ваших коллег есть свои таланты, свой стиль работы и моральные принципы. Только узнав способности, стиль работы и моральные принципы своих сотрудников, вы станете работать по-настоящему эффективно. Звучит банально, но, к сожалению, мало кто действительно пытается это узнать.

Типичный пример: референты в основном обязаны помогать своему руководителю. Предположим, их прежний начальник обладал выраженной зрительной памятью, поэтому они научились хорошо писать доклады. Следующий начальник оказался «слушателем», начисто лишенным зрительной памяти.

Но референты продолжают писать доклады и для него — как это делали помощники президента Джонсона, которых в свое время пригласил президент Кеннеди, обладавший прекрасной зрительной памятью. Не удивительно, что толку от таких референтов немного, а новый начальник считает их тупицами, неучами и лентяями и в конце концов увольняет. Избежать этого печального исхода очень просто. Достаточно было один раз внимательно присмотреться к новому начальнику и задать себе вопрос: «Какой у него стиль работы?»

Начальник — это не название должности или функции в организации. Этому человеку дано право делать свою работу так, как он это умеет. И на людях, работающих с ним, лежит обязанность присмотреться к нему, понять, как он работает, и приспособиться к его стилю действий.

Есть руководители, которые в первую очередь обращают внимание на цифры. Таким был Альфред Слоун из General Motors, хотя он был не финансистом, а инженером с выраженной маркетинговой жилкой. Но как инженер он был приучен в первую очередь видеть цифровые показатели.