Трое самых способных молодых менеджеров в General Motors не вошли в состав высшего руководства компании только потому, что вовремя не поняли стиль работы Слоуна: они не заметили, что, пока он не изучит все цифры, нет никакого смысла писать ему докладные записки или приходить с отчетами. Они начинали с письменных отчетов, а потом предоставляли цифры. Не удивительно, что Слоун навсегда потерял к ним интерес.
Как было сказано выше, человеку со зрительной памятью крайне трудно переучиться и начать воспринимать информацию на слух, и наоборот. Но каждый может научиться составлять небольшой устный доклад или содержательный письменный отчет. Ведь помогать начальнику в выполнении его работы — просто обязанность подчиненного. Для этого достаточно присмотреться к работе начальника и задать себе вопросы: «К чему у него способности? Каков стиль его работы? За счет чего он добивается результата? Каковы его моральные принципы?» В этом, в общем-то, и заключается тайна «управления» начальником.
Все мы интуитивно проделываем эти операции со своими коллегами, каждый из которых трудится в своем — а не в нашем — стиле. И каждый из них имеет на это право. Важно, чтобы этот стиль был эффективным; важны моральные принципы сотрудников. Как работают другие? Каждый по-своему. Первый секрет хорошей работы: нужно постараться понять людей, которые с вами сотрудничают и от которых вы зависите, и сделать максимально эффективными их таланты, их стиль работы и систему ценностей. Ибо взаимоотношения на рабочем месте в равной степени зависят как от работника, так и от характера его действий.
Второй секрет эффективной работы: нужно взять на себя
Когда меня приглашают консультантом в организацию, я — как, впрочем, любой другой консультант, — в первую очередь интересуюсь личными конфликтами. Большинство таких конфликтов возникает по причине отсутствия информации, когда один работник не знает, что делает другой, или не знает, как этот другой выполняет свою работу, или не осведомлен о том вкладе, который другой сотрудник вносит в деятельность всей организации, или о том, каких результатов от него ждут.
Причина тут не в человеческой глупости, а в человеческой истории. До недавнего времени у работников не было никакой нужды в обмене информацией со своими коллегами. Вспомним историю. Средневековый город был разделен на районы по профессиональному признаку: улица золотых дел мастеров, квартал башмачников, оружейная слобода. (В Киото, прежней столице Японии, до сих пор есть улицы горшечников, ткачей-шелкопрядов, изготовителей лака.) Каждый ювелир прекрасно знал, чем занимается его собрат по профессии; каждый башмачник был осведомлен о деятельности других башмачников; оружейники тоже не имели тайн друг от друга. Не было никакой необходимости что-либо кому-то объяснять. Такая же картина наблюдалась и в деревне, где все выращивали одни и те же сельскохозяйственные культуры и одновременно прекращали работу на земле с наступлением зимних холодов. Не было необходимости объяснять соседям, как сажать картошку, поскольку этим занимались абсолютно все, причем одновременно.
Несколько мастеров, которые выполняли какие-нибудь нестандартные работы, профессионалы высочайшего уровня, действовавшие в одиночку, тоже не были склонны делиться профессиональными тайнами. А сегодня совершенно разные специалисты трудятся вместе, выполняя одно задание или в рамках одного подразделения.
Как я уже говорил, возможна такая ситуация, когда вицепрезидент по маркетингу приходит на эту должность из отдела сбыта. Он знает о продажах абсолютно все, но ничего не знает о продвижении и ценообразовании, о рекламе и упаковке, о планировании продаж и т. п., поскольку никогда в жизни не занимался подобными вопросами. Значит, обязанность окружающих его работников — информировать вице-президента по маркетингу о том, в чем смысл их работы, как и для чего они ее делают и каких результатов следует ожидать.
Если вице-президент по маркетингу не понимает, чем занимаются подчиненные ему специалисты, виноваты в этом прежде всего они сами, а не он. Значит, они не смогли донести до него соответствующую информацию. Не смогли объяснить. В свою очередь обязанность вице-президента по маркетингу заключается в том, чтобы до каждого из подчиненных донести свое понимание маркетинга, свое в
Даже те работники, которые понимают значение ответственности за взаимоотношения, зачастую не рассказывают о своей работе коллегам и тем более не расспрашивают об их работе, боясь показаться бесцеремонными, не в меру любопытными или некомпетентными. И
Собственного говоря, работник умственного труда обязан потребовать от всех людей, с которыми он работает, — будь то его подчиненные, руководство, коллеги, члены его команды, — чтобы они приспосабливались к его способностям и стилю работы. Обладатели зрительной памяти должны потребовать от своих помощников предоставлять материалы в письменном виде, обладатели слуховой — в устном. И опять же, если работник умственного труда соответствующим образом объяснит свои требования, реакция будет неизменно благожелательной: «Спасибо, что вы сами об этом сказали. Это очень облегчит мою работу. Почему же вы не говорили об этом раньше?»
Сегодня работа организации строится не на принуждении, а (обычно) на доверии. Доверие вовсе не означает, что все работники нравятся друг другу. Это говорит только о том, что все они могут положиться друг на друга. Что, в свою очередь, предполагает наличие взаимопонимания. Поэтому абсолютно необходимо, чтобы каждый работник осознавал свою ответственность за налаживание взаимоотношений с коллегами, подчиненными и руководством.
V. Вторая половина жизни
Я уже говорил о том, что впервые в истории у работника появляется возможность пережить организацию, в которой он работает. Другими словами, его рабочий стаж окажется длиннее, чем срок существования организации, в которой он начинает свою трудовую деятельность. Этот факт ставит перед
