BMW. Разве англичане не лучше знают собственный рынок? Разве они, хорошие руководители, не смогли бы возродить компанию, если бы у них был доступ к финансам? Конечно же, знают и могли бы! И компания BMW доверчиво продолжала предоставлять требуемые средства, еще и еще, пока ситуация не начала угрожать жизни материнской компании, вызывая отвратительные споры в Мюнхене, в результате которых и генеральный директор, и его противник, главный технический директор, были уволены. Компания BMW спешно продала Rover, положив конец несчастному недоразумению, которое могло бы стать при правильном руководстве прекрасной возможностью для роста корпорации.
Совершенно иным был подход Ли Якокка, пришедшего в Chrysler в 1979 году. В первый месяц работы на посту генерального директора он уволил 27 или 30 топ-менеджеров, поставив на их место людей, которыми мог манипулировать, для того чтобы получить необходимый результат. Многое, конечно, зависит от того, что это за сделка: слияние или приобретение. Если слияние, то замена руководства должна проходить постепенно. Вам необходимо иметь достаточное количество людей для управления компанией в период перемен. Однако, если это приобретение, вам остается лишь оперативно «срубить» все головы.
Закон 8
Если и можно придумать восьмой закон, то им должно стать заявление сформулированное мною в новом вступлении: «Если вам досталась огромная крысиная нора, не пытайтесь выманить крыс сыром. Используйте огнемет». Возможно, в ситуации большинства слияний это слишком жесткие меры, но в целом принцип таков: «Не важно, насколько хороша приобретаемая компания. Поглощение корпорации таких же размеров, как и ваша собственная, это опасность, а не просто удачная возможность». Говоря о крысиной норе, я не имею в виду, что все уволенные люди плохие. На самом деле они могут быть милейшими и честными сотрудниками. Когда Лу Герстнер принял на себя руководство компанией IBM, доставшиеся ему в наследство руководители вовсе не были продажными злодеями. Они были членами Лиги Плюща с безупречными рекомендациями. Они учились в лучших бизнес-школах мира. Они могли отличить вилку для салата от вилки для креветок. Проблема была в том, что их приоритеты отличались от приоритетов самого Герстнера. Они не разделяли его представлений о насущном. Поэтому спустя приличествующее ситуации время он выставил их вон.
Компания Exide так же сильно нуждалась в оперативных действиях. Разница была лишь в том, что предыдущая команда руководителей не только работала из рук вон плохо, но и погрязла в махинациях. Трое членов той команды позднее оказались в тюрьме.
В идеальной ситуации, если вы собираетесь встать во главе тонущего корабля, надо встретиться со специалистом по кадрам и сказать: «Так, давайте посмотрим, кто хорошо работает, а кто не очень». Сотрудникам отдела кадров выгодно говорить правду, поскольку в этом случае у них есть шанс самим остаться в компании. Плохо то, что вы не всегда можете себе позволить не спеша отбирать сотрудников. Передо мной стояла задача быстро восстановить честную репутацию компании Exide. Мне некогда было учить «101 принцип бизнес-этики» (хотя впоследствии мы уделяли этому много времени). Люди, не соответствовавшие стандартам, увольнялись незамедлительно.
Не тратьте слишком много времени на размышления о том, как отреагирует сотрудники, оставшиеся на своих должностях и занимающиеся преобразованием. Они почти всегда первыми одобрят подобную чистку, потому что именно они так страдали при предыдущем плохом режиме. Они почувствуют себя освобожденными. «Слава Богу, вы пришли, — скажут они. — А мы все гадали, сколько еще времени вам понадобится, чтобы избавиться от этих идиотов». Просто делайте то, что должны делать: приходите, закрывайте заводы, централизуйте все процедуры, продавайте части компании, меняйте персонал, устанавливайте свою финансовую систему. И делайте это как можно быстрее! Смиритесь с критикой и плохими отзывами в прессе. Когда вы добьетесь успеха, об этом забудут.
Я уверен, что, если бы Юрген Шремп и другие члены правления прочитали это, они согласились бы со мной.
Компании похожи на страны. Прогресс возможен в тех случаях, когда мы должным образом отвечаем на провокацию — не просто самым умным, но и самым смелым образом. Историк Арнольд Тойнби справедливо сказал, что цивилизации развиваются благодаря серии вызовов и ответов на них. Нации и компании, столкнувшиеся и справившиеся с поставленным вызовом, становятся великими. А остальные? Они оказываются в мусорном ящике истории.
Я не знаю, как будет развиваться история компания DaimlerChrysler. В начале этой мегасделки слияния, без сомнения, были допущены некоторые ошибки. Но разве возможно обойтись без ошибок в подобном грандиозном начинании? Однако я знаю, что в конечном итоге решающим фактором успеха или провала компании будут не те незначительные ошибки. Мы все совершаем ошибки. Решающим станет то, насколько удачно команда менеджеров выдержала все испытания, удалось ли ей вернуть компанию на правильный путь, были ли они достаточно мужественны.
1
Здесь Лутц использует английскую идиому «to gild the lily» (дословно — золотить лилию), которая означает «испортить что-то, стараясь сделать это лучше». Впервые это выражение появилось в пьесе У. Шекспира «Король Иоанн», акт IV, сцена 2. —
2
Речь здесь идет о Silicon Valley — Силиконовой долине. —
3
Левое полушарие головного мозга ответственно за рациональное мышление, правое — за образное мышление и эмоции. Это явление называется «функциональной асимметрией полушарий головного мозга».
4
Выражение «дежавю» пришло из французского и означает ощущение, что то, что вы переживаете в данный момент, уже когда-то раньше с вами происходило. —
