Удвоение продаж в оптовом бизнесе

Предельный объем кредитования зависит от типа клиента, об этом мы говорили ранее.

В столбцах «Срок дебиторской задолженности» отображены суммы задолженностей, возникших за разные периоды.

В последних двух строках видны суммарное значение задолженности дебитора и ее доля в общем объеме дебиторской задолженности компании.

Для начала давайте рассмотрим работу компании с каждым из пяти крупнейших клиентов.

ООО «Магазин одежды»

Является одним крупнейшим и постоянным клиентом компании с индивидуальными условиями кредитования (максимальный лимит увеличен до 500 тысяч рублей). Компания не имеет трехмесячной задолженности и досрочно погашает двухмесячную. Проблем с ней, казалось бы, никаких нет.

Более того, ООО «Магазин одежды» на сегодня имеет плановую задолженность лишь 380 тысяч из 500 тысяч ей предоставленных. С учетом стабильности и ответственности данного клиента можно было бы отпустить ему товара еще как минимум на 120 тысяч в кредит.

Однако есть проблема: текущая задолженность данного клиента составляет чуть менее 30 % от общего объема дебиторки ООО «Одежда для жизни». То есть стабильность бизнеса в очень большой степени зависит от одного данного клиента. Даже в малом бизнесе предел доли дебиторской задолженности не должен превышать 15 %. Поэтому стоит задуматься о более активной работе с другими клиентами. Иначе в случае возникновения проблем с данным клиентом и задержки платежей от него собственные финансовые трудности могут поставить бизнес на колени.

ООО «Мужские пальто»

Классический «средний» клиент, характерная особенность – некоторая степень «раздолбайства», не доходящая, впрочем, до уровня откровенной наглости.

Кредитный лимит использован практически полностью, плюс висит небольшая просроченная задолженность. Необходимо принять жесткую кредитную политику в отношении работы с данным клиентом, например, перестать отгружать товар в случае наличия просроченной задолженности. В противном случае разгильдяйство и практика несвоевременных оплат начнут усугубляться.

ООО «Оденем всех»

Новый клиент, который воспользовался максимальным доступным лимитом кредитования для новых клиентов и досрочно полностью погасил всю задолженность.

Насторожить руководство компании должен тот факт, что компания в течение уже нескольких месяцев не осуществляет новых заказов. С этой ситуацией необходимо срочно разбираться. Возможно, дополнительные меры помогут вернуть в строй перспективного клиента. Кроме того, не исключено, что его переманили конкуренты, в таком случае стоит выяснить, каким образом это произошло – какое более выгодное предложение сделали вашему клиенту конкуренты. Или, может быть, клиент недоволен качеством вашей продукции?

ООО «Зимняя одежда»

А вот с этим клиентом ситуация совсем запущенная – кредитный лимит не только исчерпан, но и существенно превышен. Встает вопрос: каким образом данному клиенту выдали очередной кредит, когда на нем уже давно висит неоплаченный долг, плюс превышены все допустимые нормы? Необходимо срочно провести проверку по данному факту, особенно тщательно следует проверить менеджеров, выдавших кредит. Не исключена возможность мошенничества или сговора с руководством компании-клиента.

Видно, что в компании плохая финансовая ситуация и она пытается решить свои проблемы за счет кредитора. Следует срочно принимать меры.

ИП Главторговцев, план

Новый и, видимо, перспективный клиент. Первая небольшая сделка, однако погашение задолженности идет досрочно. Вполне возможно, стоит принять дополнительные меры по стимулированию более активных закупок со стороны данного клиента. Например, как минимум кому-либо из руководства предприятия позвонить ему и поблагодарить за досрочную оплату, поинтересоваться, что еще нужно клиенту (подробнее тему стимулирования дополнительных покупок со стороны клиентов мы раскрывали в нашей книге «1С:Продажи»).

Прочие

С остальными клиентами также отнюдь не все в порядке. Прежде всего, должно насторожить превышение даже плановых (а тем более и фактических) размеров платежей за второй месяц по отношению к первому. В идеале в схеме с погашением кредита тремя траншами распределение сумм задолженностей должно быть примерно следующим:

50 %-30 %-20 %. Если же сейчас наблюдается серьезное отклонение, это значит, что продажи в предыдущем месяце превысили текущие.

Если это не связано с естественным сезонным спадом активности, то необходимо срочно принимать меры по увеличению продаж и привлечению новых клиентов на предприятие (подробнее об этом вы можете узнать из книг «Бизнес без правил» и «Выжми из бизнеса все! 200 способов повысить продажи и прибыль»).

Итого

Итоговые результаты также внушают серьезные опасения. 26 % фактической задолженности приходится на одного крупного клиента. Еще 25 % «висят» на клиенте, который испытывает серьезные финансовые проблемы. То есть

51 % задолженности контролируют всего две компании-дебитора, одна из которых находится в тяжелом состоянии.

Вывод: руководство предприятия проводит крайне рискованную политику управления дебиторской задолженностью. Необходимо срочно начать «выбивать» деньги из ООО «Зимняя одежда», а также снижать зависимость от ООО «Магазин одежды» за счет более активных продаж другим клиентам, а также привлечения новых.

На превышение фактической задолженности плановой на 3 % можно было бы закрыть глаза, если бы не проблемы, описанные в предыдущих абзацах. В данной ситуации это еще один повод насторожиться.

В целом подобный отчет необходимо как минимум раз в месяц анализировать руководству предприятия, а также еженедельно прорабатывать в отделе, занимающемся работой с дебиторами. После накопления определенной статистики, хотя бы за полгода работы, анализ тенденций работы с дебиторкой может дать руководству компании очень много пищи для размышлений касательно как непосредственно работы с дебиторами, так и маркетинговой политики, работы с персоналом, контроля качества продукции и т. д.

Работа по увеличению задолженности

На данном этапе работа по увеличению задолженности сводится к активному стимулированию добросовестных дебиторов (не практикующих просрочки платежей и относящихся в группе надежных клиентов) к увеличению объемов закупок.

Одним из хороших примеров проведения подобной политики является работа иностранного поставщика IT-продукции со своими российскими дилерами:

1. Максимальный срок кредитования новых клиентов – до 4 месяцев, максимальный объем сделки – до 50 тыс. долл. Предоплата – не менее 30 %.

2. В течение первого года работы новая сделка возможна только после полного погашения задолженности по предыдущей.

3. Если клиент заключил в течение года не менее трех сделок, начиная с четвертой клиенту предоставляется лимит кредитования в размере 40 % от годового оборота и возможность одновременно заключать несколько сделок.

В чем фокус данного подхода? В том, что в первый год рассрочка новому клиенту предоставляется на 4 месяца с учетом невозможности заключать более одной сделки одновременно, клиент не может выполнить условие, не погасив задолженность досрочно. То есть поставщик стимулирует клиентов более выгодными условиями в будущем, но, чтобы добиться их, клиент должен рассчитаться по предыдущим сделкам досрочно.

Работа по уменьшению задолженности

Самым важным и наиболее удобным временем для осуществления работ по уменьшению