прописанных обязанностей для каждого партнера, незафиксированных документально отношений между людьми и их денежного выражения - рано или поздно возникает ситуация, когда один из партнеров перестает работать, но по документам 33% акций продолжают ему принадлежать. Если в стартапе участвует несколько партнеров, то в компании должен существовать четкий порядок распределения прибыли, чтобы один из партнеров не мог, руководствуясь только своим желанием, неожиданно оплатить свои личные расходы, используя средства, которые должны были пойти на развитие бизнеса.
Распределение прибыли должно быть регламентировано, как и ситуации, когда бизнес прекращает свое существование, или один из партнеров его покидает. Проблемы накапливаются, поэтому зачастую половина стартапов останавливаются тогда, когда один из партнеров решает, что ему все это уже не нужно, перестает работать, но оставляет акции за собой. В таких случаях начинается война, торговля, попытки выкупить долю и т.п. проблемы, которые можно и нужно было предотвратить в самом начале.
ТИПИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ НАЧИНАЮЩИХ СТАРТАПОВ
Если это не первый стартап, владелец обычно понимает, что половина получаемой прибыли должна вкладываться в развитие бизнеса, и делить можно только оставшуюся часть. Если аналогичная проблема возникнет в таком бизнесе, она тоже будет трудноразрешима, но, по крайней мере, она не поставит бизнес на колени. Но и такая модель построения стартапа не является идеальной. Чтобы стартап был действительно эффективен, лучше всего прописывать в документах каскадную модель получения доходов для партнеров. Деньги, которые человек получает, должны напрямую зависеть от количества отработанных лет и (в идеале) привязываться к фактическим результатам его деятельности. Для компании возможность избавиться от человека, который не справляется со своими обязанностями, должна быть оговорена в документах. Если такой системы нет - избавиться от человека будет все равно возможно, но это обойдется бизнесу очень дорого. Обычно в компании кто-то один выполняет роль «паровоза» и обеспечивает продажи. Остальные думают, что они тоже что-то значат, но это не так. Рано или поздно, если такой человек является профессионалом, он понимает, что его навык стоит гораздо дороже, чем навыки всех остальных сотрудников, весте взятые. И он может либо выстроить систему, позволяющую ему избавиться от непрофессиональных сотрудников и нанять на их место хороших «технарей», либо в самый критический для компании момент уйдет из нее, потому что в другом месте он сможет заработать гораздо больше.
НУЖНЫЕ ЛЮДИ
Чтобы стартап заработал, необходим человек с идеей бизнеса и человек с деньгами или возможностью их в бизнес привести. Если речь идет об инвестировании - деньги на развитие бизнеса уже есть. Если деньги только могут быть приведены в бизнес - речь идет о хорошем продажнике. Если продажник настоящий профессионал - он продаст «технарю» возможность получить деньги в будущем. Так в модели стартапа человек, который обычно вытягивает всю технологию, остается максимум с 5% результата. Если он получает 10%, он считает это большой удачей. Подобная ситуация может повторяться из раза в раз, от проекта к проекту. Существуют люди, которые привыкают к тому, что их используют, и выстраивают свои технические модели таким образом, чтобы 10% им было достаточно. При поиске партнера с деньгами «технари» обычно думают о себе, а не об инвесторе. Но стартап обычно продается как продукт для достижения цели инвестора.
ПСИХОЛОГИЯ ИНВЕСТОРОВ
Люди, которые вкладывают деньги в бизнес, работают по-разному: как профессиональные финансисты и как стратегические инвесторы, для которых инвестирование - это хобби. Например, проект Galaxy-1, который финансирует фирма Бенсона, преследует цель не столько заработать деньги, сколько оставить свой след в истории человечества. Профессиональному инвестору не нужна «дойная корова», обычно он хочет вложить деньги, получить максимальную прибыль и выйти из бизнеса как можно раньше - через 2-3 года (максимум через 5 лет). В случае если за 5 лет инвестор не возвращает вложенные деньги преумноженными многократно, этот инвестиционный пакет больше не оценивается им как привлекательный, потому что небольшие возвраты не окупают большое количество рисков при вложении в стартап. В стартапах, которые организуют новички, инвестору обычно предлагается всего 25%, потому что необходимо делить деньги между «технарем» и бухгалтером. Если же в бизнес-плане предусмотрен еще и человек, который будет отвечать за продажи - инвестору не остается практически ничего, и, естественно, в такой проект никто не будет вкладывать деньги. Если бизнес-план составляется «технарем», может создаться и вовсе курьезная ситуация, когда в него встраивается и большая зарплата технарю, и большие проценты ему же в качестве вознаграждения за его идею.
ДЕЛО СВОЕЙ ЖИЗНИ
Если вы строите дело своей жизни - лучше не привлекать к нему инвесторов, потому что инвестор раскрутит Ваш бизнес, максимально выжмет все Ваши силы и продаст компанию. В случае продажи стартапа главная надежда профессионального инвестора - это то, что проект дальше перекупит стратегический инвестор. Такой покупатель может не развивать дальше компанию и закроет глаза на существующие в ней проблемы (недостаток прибыльности и пр.). В стартапе невозможно купить бренд, потому что бренда как такового еще не существует. Стратегический покупатель покупает клиентскую базу, технологию, или конкурента, который мешает бизнесу развиваться. Типичный пример - покупка проекта Autonomy компанией General Motors. Несколько энтузиастов разработали технологию создания различных машин на основе одной базы, достаточно было только поменять кузов, чтобы превратить свою машину в седан, грузовик, джип и т.д. Такой кузов стоит относительно дешево. Технология была не просто разработана, дело было доведено уже практически до первых продаж. Люди поднимали отдельную индустрию, в случае ее развития не было бы необходимости содержать дома несколько разных машин, дополнительно развивался бы бизнес людей, которые меняют кузовы на дому, и мастерских, арендующих кузовы, и т.д. Когда проект уже вплотную подошел к продажам, компания General Motors купила технологию вместе с компанией под предлогом ее дальнейшего развития. Сегодня на всех автомобильных выставках эту машину показывают как стратегический проект General Motors, однако фактически он никак не развивается. По этой же причине (похоже) компания Intel купила русский микропроцессор Эльбрус. Многие технологии покупаются «для развития» и откладываются в долгий ящик. И этот процесс не остановить, потому что у «технаря» обычно нет денег на самостоятельное развитие технологии или нет блокирующего пакета акций, чтобы контролировать то, что происходит в компании.
ЛОВУШКИ СТАНДАРТНЫХ КОНТРАКТОВ
Грамотный инвестор обычно представляет «технарю» условия развития бизнеса такими, что компании очень необходим какой-то задел на будущее, и чем больше этот задел - тем лучше. Финансовые же условия прописываются очень обтекаемо, с привлечением новых денег инвестор получает право подавать все большую часть бизнеса. Даже если «технарю» уходит 25% прибыли, он все равно привыкает к постоянному получению относительно небольших денег с каждой каскадной модели, но проценты, владея которыми он мог бы влиять на принятие решений в компании, он постепенно теряет. Впоследствии складывается такая ситуация: 51% акций остается у инвестора, остальное уходит продавцам и хорошим юристам, которые делают бизнес прозрачным и легитимным. И в момент, когда приходит стратегический инвестор, компания непременно будет продана вне зависимости от желания создателя технологии. Потому что exit strategy обычно рассчитана максимум на 3 - 5 лет, а для инвестора самое главное - получить максимальную прибыль немедленно и вложить полученные деньги в десять других проектов.
ИНВЕСТИЦИОННАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ СТАРТАПОВ
